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美國pos機(jī)模式
文｜朱曉培
美團(tuán)點(diǎn)評CEO王興在9月的金磚論壇上提到：在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，中國經(jīng)驗(yàn)可能比美國經(jīng)驗(yàn)，對其他金磚國家和廣大發(fā)展中國家，更具有借鑒意義。
半年前，騰訊董事局主席馬化騰也說過一句差不多的話：國際上有聲音認(rèn)為現(xiàn)在已從“Copy to China”（拷貝到中國）到“Copy from China”（從中國拷貝），這說明我們正在為世界發(fā)展貢獻(xiàn)越來越多原創(chuàng)的東西。
據(jù)說，百度李彥宏在上個(gè)月的百度夏季年會上，也堅(jiān)定地表示：世界正在從Copy To China變成了Copy From China。
不知道，李彥宏還記不記得，2012年9月，他受邀去斯坦福大學(xué)的China 2.0大會上做主題演講。第一句話就是：今天你們很多人讓我來講一講 “C2C”，也就是Copy to China。引來全場一陣笑聲。
至少有兩年，人們不再怎么談?wù)揅opy to China了。
2015年，硅谷創(chuàng)投教父彼得·蒂爾帶著他的《從0到1》來中國呆了兩周。他覺得，Copy to China的模式在過去一段時(shí)間內(nèi)運(yùn)行得不錯(cuò)，但已經(jīng)到了這樣一個(gè)時(shí)點(diǎn)，要去思考怎樣以新的方式去做新的事情。
不到兩個(gè)星期的時(shí)間里，彼得·蒂爾參加了幾十場活動(dòng)，去了北京、上海、深圳、成都等城市后，得出了一個(gè)結(jié)論：中國的每一個(gè)領(lǐng)域競爭都很激烈，在創(chuàng)業(yè)方面，你把其他國家的東西復(fù)制到中國，但同時(shí)也有100多個(gè)人在和你做同樣的事情。
“這種激烈的競爭讓我覺得有點(diǎn)害怕?！?
一定程度上，正是激烈的競爭，讓中國的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者完成了從模仿者到創(chuàng)新者的轉(zhuǎn)變。
一1998年，馬化騰與他的同學(xué)張志東“合資”注冊了深圳騰訊計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司。1999年2月，他們開發(fā)出了OICQ。當(dāng)時(shí)，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)最流行的交流方式是論壇和聊天室，OICQ是中國第一款點(diǎn)對點(diǎn)、一對多的聊天軟件，又叫網(wǎng)絡(luò)尋呼機(jī)。
但這并不是騰訊的首創(chuàng)。
就在馬化騰成立騰訊的1998年，美國在線以2.87億美元收購了一家以色列公司，這家公司產(chǎn)品的名字叫做ICQ。1996年，三個(gè)以色列人研發(fā)了一種能使人與人在互聯(lián)網(wǎng)上能夠快速直接交流的軟件，取名ICQ，即“I SEEK YOU（我找你）”的意思。被收購的時(shí)候，ICQ用戶數(shù)已經(jīng)超過了1000萬人，是當(dāng)時(shí)世界上用戶量最大的即時(shí)通訊軟件。
有人說過，在那個(gè)互聯(lián)網(wǎng)蠻荒年代，是個(gè)能用的東西，都會有人嘗試。因此，OICQ一問世，就被中國用戶接受，第二年，正式更名為QQ，并在隨后的幾年推出了視頻聊天、QQ群、QQ Show等創(chuàng)新功能。
如今，QQ已經(jīng)19歲了，依然是中國互聯(lián)網(wǎng)最活躍的產(chǎn)品。有人在知乎上把它和淘寶、新浪微博列為自己最喜歡的Copy to China的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。
2012年之前，中國的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者們的創(chuàng)業(yè)模式都非常簡單，模仿硅谷。阿里、京東、58趕集、微博、美團(tuán)、滴滴……幾乎所有的公司都可以在美國找到早期的模型。大部分創(chuàng)業(yè)者也毫不避諱，在融資甚至上市的時(shí)候，都會公開宣稱，我們就是中國版的某某某。
2010年，中國赴美IPO高達(dá)到40家。這一年，人人網(wǎng)、優(yōu)酷土豆、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)先后上市，他們自稱為 “中國的Facebook”、“中國的Youtube”和“中國的Amazon”。其中，人人網(wǎng)更是給自己連套了Facebook、Zynga、Groupon、Linkedin四個(gè)模式。
二在很長的時(shí)間里，王興甚至成了“Copy to China”這個(gè)模式的代言人。
2003年，在美國讀博士的王興向?qū)熣埩艘粋€(gè)長假，要回國創(chuàng)業(yè)。他在之前給王慧文的郵件中寫道，美國這邊SNS（社交網(wǎng)絡(luò)）很火，有Friendster，有Myspace。
王興和王慧文折騰了一年半，也沒做出個(gè)讓自己滿意的產(chǎn)品。從2004年9月到2005年9月，他們平均兩個(gè)月?lián)Q一個(gè)項(xiàng)目，輸入法、短網(wǎng)址、社交網(wǎng)站，甚至地圖，一邊做一邊看，結(jié)果很多東西還沒做出來就發(fā)現(xiàn)方向不太對。
2005年上半年的時(shí)候，他們就討論要不要改做校園SNS，到了年中，王興發(fā)現(xiàn)有個(gè)叫Facebook的產(chǎn)品，在美國校園很受歡迎。于是，他們決定試著模仿Facebook做一個(gè)校園SNS網(wǎng)站，最終在多多友的基礎(chǔ)上，做出了校內(nèi)網(wǎng)，內(nèi)部代號就是“Facebook”。
校內(nèi)網(wǎng)賣給陳一舟后，王興在2007年又創(chuàng)立了類Twitter網(wǎng)站“飯否”，短短半年時(shí)間上線人數(shù)即達(dá)到百萬。2009年，飯否因故被暫時(shí)關(guān)閉后，新浪推出了自己模仿Twitter的產(chǎn)品，新浪微博，如今，新浪微博市值228億美元。
可以說，王興早期的成就，一半要?dú)w功于他對美國創(chuàng)新的敏感。王興認(rèn)為，“創(chuàng)新和科學(xué)發(fā)現(xiàn)是兩碼事。喬布斯也借鑒了他人的創(chuàng)新。”
飯否被關(guān)閉后，王興帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)又參考美國最大的團(tuán)購網(wǎng)站Groupon做了美團(tuán)。Groupon于2011年上市，如今的主業(yè)依舊是團(tuán)購。但是反觀美團(tuán)，已經(jīng)把業(yè)務(wù)從團(tuán)購擴(kuò)展到了外賣、線下零售、酒店旅游等本地生活服務(wù)領(lǐng)域，并且逐步深入行業(yè)，為商家提供更系統(tǒng)的服務(wù)，如智能POS機(jī)、ERP等。在人們的眼里，王興從模仿者變成了創(chuàng)新者。
王興自己也說：光做純線上的事情不行了，就開始往線下走。我們做了O2O，但從開始到現(xiàn)在，也只做了很薄的一層，主要還是線上引流，也就是幫助商戶做營銷，做整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈最后的那一小段。往后看，“互聯(lián)網(wǎng)＋”要做的是各個(gè)行業(yè)從上游到下游的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，用互聯(lián)網(wǎng)、用IT全面提升整個(gè)行業(yè)的效率。
“但如何去操作，仍需去摸索，因?yàn)闆]有模式可以借鑒了?！?/p>三
實(shí)際上，即使是在“Copy to China”的時(shí)代，也不是簡單的Copy就可以成功的。因?yàn)?，中美的互?lián)網(wǎng)環(huán)境存在著巨大的差異。
第一批赴美上市的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，新浪、網(wǎng)易和搜狐走的都是門戶概念，其中搜狐更是以中國的雅虎自居。但是，在實(shí)際做法上，中國門戶和美國雅虎并不相不同。陳彤在《新浪之道》中談及新浪秘訣就是四個(gè)字：海量快速。其中的海量，就是明顯的中國特色，每家門戶網(wǎng)站的的首頁都是極長的頁面，密密麻麻的鏈接，這與美國的雅虎不同。
百度頁面和功能欄目看起來與Google非常類似，但實(shí)際的運(yùn)營情況則大不相同。百度發(fā)展了很多線下代理公司來兜售關(guān)鍵字業(yè)務(wù)，還派出了大量的人力在線下和網(wǎng)吧洽談，將網(wǎng)吧里的電腦搜索默認(rèn)為百度，但Google很少有龐大的地推團(tuán)隊(duì)。
而今天的QQ更已經(jīng)與ICQ完全不同。ICQ在美國已經(jīng)奄奄一息，但QQ依然是中國年輕人的主要交流工具。摩根斯坦利在做互聯(lián)網(wǎng)趨勢報(bào)告時(shí)，還特別將QQ列入創(chuàng)新欄目。
那些單純模仿概念，沒能在實(shí)際運(yùn)營中加入中國特色的創(chuàng)業(yè)，則多以失敗結(jié)局。LinkedIn有很多中國學(xué)徒，天際網(wǎng)、大街網(wǎng)、優(yōu)士網(wǎng)、若鄰網(wǎng)……，但這么多年過去后，還是沒有一個(gè)產(chǎn)品能效仿LinkedIn做起來。
叮咚小區(qū)模仿了美國最大的鄰里社交App Nextdoor。但是，Nextdoor在2015年估值就超過11億美元，被稱為蟄伏的獨(dú)角獸，其英國業(yè)務(wù)比美國發(fā)展的還要快。而叮咚小區(qū)雖然上線不久就得到了1億美金的融資，估值 4 億美元。但是在本土化的時(shí)候，因?yàn)槊つ繑U(kuò)張，攤子越鋪越大，商業(yè)模式又和其他到家服務(wù)沒有區(qū)別，最終以資金鏈斷裂的結(jié)局告終。
青山資本高級投資經(jīng)理孔萌有一個(gè)形象的比喻，國外互聯(lián)網(wǎng)像披薩餅，底層的基礎(chǔ)設(shè)施是完善的，創(chuàng)業(yè)者只要在上面撒佐料就可以了。中國的互聯(lián)網(wǎng)像千層餅，從底層到上層都是很復(fù)雜的，都是需要互聯(lián)網(wǎng)去逐步改造的。
四2012年之后，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)全面爆發(fā)，在許多方面，中國逐步走在了世界的前頭。其中，O2O和社交最為典型。
曾經(jīng)是Twitter模仿者的微博，如今市值已經(jīng)達(dá)到了228億美元，反觀Twitter，面臨著無人問津的尷尬境地。曾參與創(chuàng)建酷訊，也是飯否早期員工的張一鳴，2012年創(chuàng)辦字節(jié)跳動(dòng)（今日頭條），如今成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的巨星獨(dú)角獸。而“陌陌”出現(xiàn)在約會軟件Tinder之前。
從手機(jī)APP到共享單車等業(yè)務(wù)，再到無人機(jī)，中國已經(jīng)從模仿者變成了被模仿者。
美國和其他國家都出現(xiàn)了多種受“美圖”啟發(fā)的APP，美國創(chuàng)業(yè)公司也正在模仿中國火熱的單車租賃業(yè)務(wù)，蘋果和Facebook也在依照中國聊天軟件“微信”來改進(jìn)他們的通訊APP。蘋果可能不會承認(rèn)這點(diǎn)，但iMessage里能給朋友或保姆發(fā)錢的創(chuàng)意的確是來自中國的打賞。
美國彭博社網(wǎng)站27日發(fā)表一篇題為“Who"s the Tech Copycat Now?”（《現(xiàn)在誰是技術(shù)抄襲者？》）的文章中指出，雖然很難予以概括，但中國在科技世界日益增長的影響力的確源于一些因素。最重要的一點(diǎn)是，中國擁有超過7.3億智能手機(jī)端網(wǎng)絡(luò)用戶，這對于科技來說是個(gè)理想的試驗(yàn)場。
王興也有差不多的看法。他在金磚論壇上提到，最近幾年互聯(lián)網(wǎng)+的興起，互聯(lián)網(wǎng)+零售、互聯(lián)網(wǎng)+餐飲、互聯(lián)網(wǎng)+旅游、互聯(lián)網(wǎng)+交通等等，在這些領(lǐng)域，憑借著中國人口眾多，幅員遼闊，市場規(guī)模巨大，導(dǎo)致中國的互聯(lián)網(wǎng)公司在過去幾年快速發(fā)展，創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的繁榮程度在全世界領(lǐng)先。例如在“互聯(lián)網(wǎng)+餐飲”領(lǐng)域，美團(tuán)點(diǎn)評不但領(lǐng)先其他發(fā)展中國家，而且也領(lǐng)先發(fā)達(dá)國家包括美國。美團(tuán)外賣的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到美國同類型企業(yè)的十倍。
5Copy to China 已經(jīng)被扭轉(zhuǎn)成了 Copy from China。
據(jù)艾瑞和獵豹數(shù)據(jù)，截至2016年底，共有超過6000家中國企業(yè)出海，出海的產(chǎn)品覆蓋了游戲、工具、社交、攝影和教育等多個(gè)品種，國產(chǎn)工具覆蓋了海外安卓用戶的51.7% 。進(jìn)入海外的排名前1000應(yīng)用的中國項(xiàng)目有129個(gè)。
而從資本端來看，在2016年全球?qū)ν馔顿Y下滑2%的情況下，中國對外直接投資增長了44%，達(dá)到1830億美元。主流投資機(jī)構(gòu)，如紅杉資本、北極光創(chuàng)投、SIG、貝塔斯曼、亞洲基金等，也都開始布局中國移動(dòng)出海領(lǐng)域。
2017年初，王興提出了一個(gè)非常著名的“下半場”概念。中國互聯(lián)網(wǎng)吃了二十幾年的人口紅利基本消失殆盡，互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展不得不從追求規(guī)模，轉(zhuǎn)向追求縱深和創(chuàng)新。
“下半場”有三個(gè)方向：上天、入地、全球化。上天，是以科技拓展邊界；入地是指要深入產(chǎn)業(yè)鏈；全球化，就是創(chuàng)業(yè)者出海應(yīng)該“兵團(tuán)作戰(zhàn)”。
目前看來，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出海，有一半做的是工具市場。
2014年獵豹赴美上市，吹響了中國移動(dòng)出海的號角。獵豹之所以能夠成功，一個(gè)重要的原因就是復(fù)制了在中國競爭積累的經(jīng)驗(yàn)，在海外做了一個(gè)工具，清理大師Clean Master。
創(chuàng)世伙伴周煒說，中國早期的互聯(lián)網(wǎng)和電子產(chǎn)品一直從國外模仿，即Copy to China 。但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起提供了全球平等的平臺。蘋果和安卓這兩個(gè)操作系統(tǒng)與生態(tài)環(huán)境的平等性，給全世界不管哪個(gè)角落的創(chuàng)業(yè)者提供了全球公平競技的市場和舞臺。
中國互聯(lián)網(wǎng)公司的競爭十分激烈，延伸到國外雖然不可避免競爭，但確實(shí)占據(jù)了很大比例的海外市場，競爭勝出的創(chuàng)業(yè)者戰(zhàn)斗力也非常強(qiáng)。能夠?yàn)橐粋€(gè)小的區(qū)域特定的人群提供特殊版本或服務(wù)，而這件事是我們最大的對手——美國公司絕對做不了的。
今年，周煒離開凱鵬華盈創(chuàng)辦創(chuàng)世伙伴后，把中國的模式出海列為新公司重點(diǎn)的投資領(lǐng)域。
2016年Google Play榜單，排名前100的應(yīng)用，大概一半是美國人做的，一半是中國人做的。不過，現(xiàn)在中國的出海創(chuàng)業(yè)也到了轉(zhuǎn)型期，工具類應(yīng)用紅利慢慢在消退。
還有一半的企業(yè)，看重的是中國人在海外帶來的市場，并試圖逐步把這一市場擴(kuò)展至為當(dāng)?shù)厝朔?wù)。
進(jìn)入2017年，國內(nèi)移動(dòng)支付巨頭支付寶、微信支付加速撬動(dòng)?xùn)|南亞市場，機(jī)場、免稅店、連鎖超市都成為了他們搶占的據(jù)點(diǎn)。“我們的戰(zhàn)略并不只局限于東南亞。但現(xiàn)在，東南亞國家更像中國之前的發(fā)展階段，我們進(jìn)入有優(yōu)勢?！敝Ц秾毮腹疚浵伣鸱娕c客戶溝通部總監(jiān)朱健說。
中國出境游逐年增長，這些境外消費(fèi)的中國人也吸引了中國的支付巨頭。國家旅游局及世界旅游理事會數(shù)據(jù)顯示，2016 年，中國出境游客達(dá)到1.22億人次，境外消費(fèi)總額近1.6萬億元。支付寶和微信都跟隨著中國游客的腳步，走向全世界。
美團(tuán)點(diǎn)評同樣看到了中國人在海外帶來的機(jī)會。所以，王興也說，中國人有錢了會去境外旅游，在大眾點(diǎn)評上可以看到，包括巴西等熱門境外游目的地，有超過30%的華人自由行游客在出境時(shí)會選擇大眾點(diǎn)評作為境外消費(fèi)指南。在巴西，美團(tuán)點(diǎn)評全平臺上收錄了超過12萬家巴西的餐廳。即使在幾內(nèi)亞這樣之前相對交流比較少的國家，也有餐廳和景點(diǎn)的收錄。從數(shù)據(jù)的變化趨勢上看，這里面有巨大的增長空間。
眼下，無論是BAT巨頭，還是中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的新興創(chuàng)業(yè)者，都在海外市場尋求機(jī)遇和風(fēng)口，希望將中國過去10年來的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場高速發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，拓展到全球市場，實(shí)現(xiàn)真正的“中國方案”。
運(yùn)通pos機(jī)是什么樣的
1、美國運(yùn)通pos機(jī)運(yùn)通卡分為單幣卡和雙幣枯橋卡。
2、如果你的美國碧敗嫌運(yùn)通pos機(jī)是國內(nèi)銀行發(fā)行的，比如說建行、招商、民生、廣發(fā)、工商之類的卡，則是可以在悔手國內(nèi)使用的。
阿爾迪的商業(yè)模式？
20世紀(jì)初，德國出現(xiàn)了一家叫阿爾迪（Aldi）的小型食品雜貨店，現(xiàn)在，這家雜貨店已經(jīng)席卷整個(gè)歐洲，成為了歐洲最大的雜貨連鎖店，并在美國開了1700家門店，計(jì)劃到2022年再開超過900家，成為沃爾瑪和克羅格之后的第三大連鎖超市。作為全球最著名的零售品牌之一，阿爾迪從德國邊遠(yuǎn)城市的一家名不見經(jīng)傳的食品雜貨鋪一步步成長為世界排名第八位的跨國零售巨頭。
阿爾迪畫像
1. 一家特立獨(dú)行的“窮人超市”
阿爾迪被戲?yàn)椤案F人超市”，卻有大量富人幾乎每周光顧。你若是個(gè)有心人，走進(jìn)阿爾迪隨意逛一圈，你會發(fā)現(xiàn)這家超市有些與眾不同，你會感覺到它帶給我們的是簡單甚至有些單調(diào)的印象。
從一些小細(xì)節(jié)方面可見一斑。
首先，在600平米左右的超市里面幾乎看不到營業(yè)員，也見不到任何商品促銷的宣傳廣告；不會精心擺放商品，貨架很少，貨品裝在紙箱里，堆在光禿禿的貨架上，價(jià)目表懸在頭頂，而不是貼在商品包裝上；大量商品均按原包裝在店內(nèi)就地銷售，店員打開紙箱包裝，由顧客自取。
其次，牙刷牙膏、食用油、腌菜等商品只有一種品牌可供選擇，每種商品只提供一種選擇，每一種商品都只有一種規(guī)格的包裝，你要買的時(shí)候幾乎沒有第二種選擇。
再次，商品價(jià)格極低，即使折算成人民幣，相對于當(dāng)今中國的收入水平來說，大部分商品依然算得上低價(jià)：一公斤面粉1.8元，一升盒裝蘋果汁3.5元，一公升盒裝牛奶3元。
事實(shí)上，阿爾迪的商品價(jià)格比一般超市低35-40%，比價(jià)值主張“天天平價(jià)”的沃爾瑪?shù)?5%-25%，而且質(zhì)量也不賴，真正做到了中國人常說的“物美價(jià)廉”。
正式入駐天貓國際后，所有商品的價(jià)格都不超過200元，店內(nèi)最貴的產(chǎn)品是一瓶售價(jià)199元的3L裝橄欖油，價(jià)格最低的為一款500g裝的意大利面，僅售19.9元。
最后，結(jié)賬時(shí)不提供免費(fèi)購物袋。手推購物車需要顧客投入一個(gè)硬幣自主提取，將車還回原處馬上退還，營業(yè)員也不用分心費(fèi)力來管理購物車。
2. 被譽(yù)為“沃爾瑪殺手”的品牌零售商
阿爾迪在業(yè)內(nèi)外的名氣都很大，首先，在最受德國人尊敬的品牌中，阿爾迪排名第三，僅次于科技巨頭西門子和寶馬，超過奔馳等大量德國世界500強(qiáng)企業(yè)，作為一家傳統(tǒng)的連鎖零售企業(yè)，獲此殊榮實(shí)屬不易。
阿爾迪還被譽(yù)為“沃爾瑪殺手”，沃爾瑪在巔峰時(shí)期進(jìn)軍德國市場卻遭到它的強(qiáng)烈狙擊，最終無功而返，兵敗德國。而阿爾迪卻在美國市場上咄咄逼人，目前在美門店數(shù)量已經(jīng)有1700多家，2018年有望將門店數(shù)量擴(kuò)充至2000家左右。
根據(jù)外國媒體報(bào)道，阿爾迪已經(jīng)連續(xù)三年在一項(xiàng)關(guān)于美國消費(fèi)者最喜歡的超市排名中位居前三，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了沃爾瑪。從效率上看，人效達(dá)48.05萬美元/人，對應(yīng)沃爾瑪22.08萬美元/人；坪效超過13000美元/平米，遠(yuǎn)高于沃爾瑪。
只放一只羊：打敗沃爾瑪?shù)拿卦E
沃爾瑪是世界零售的標(biāo)桿，其創(chuàng)始人山姆還多次成為世界首富，為何在跟阿爾迪競爭面前顯得力不從心？
阿爾迪又有什么秘訣呢？沃爾瑪曾經(jīng)快速擴(kuò)張的秘訣就是“天天低價(jià)”，阿爾迪卻以其人之道還治其人之身，以極致的性價(jià)比青出于藍(lán)，它又是如何做到的呢？
當(dāng)媒體采訪其創(chuàng)始人兩兄弟經(jīng)營秘訣的時(shí)候，得到的答案只有兩個(gè)字——簡單，并補(bǔ)充了一句話“一生只放一只羊”。
1. 一招鮮：讓“人-貨-場”簡單
阿爾迪是極簡戰(zhàn)略的代表，典型的低成本戰(zhàn)略，奪取市場就靠一招鮮——價(jià)格，用一切手段全方位無死角地降低價(jià)格。手段就是控制成本，用“簡單”來降低成本，讓“人-貨-場”都極致簡單。
首先，精準(zhǔn)定位讓目標(biāo)消費(fèi)者簡單。創(chuàng)立之初就將服務(wù)對象即目標(biāo)消費(fèi)者定位為中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人，另外還關(guān)注大學(xué)生和外籍工人。這類群體購物需求及其簡單，那就是低價(jià)，如果質(zhì)量有保障那就更完美了。這樣以來，“人”的簡單也讓經(jīng)營策略和企業(yè)管理也變得簡單，那就是想法設(shè)法確保低價(jià)。
其次，精細(xì)選品讓銷售商品簡單。相對以“天天低價(jià)”而著稱的沃爾瑪，阿爾迪的定價(jià)比它還低。其最主要的競爭手段，就是在約660平方米空間內(nèi)，只經(jīng)營約700種商品，全是“少得不能再少的生活必需品”。在商場里，同一類商品不會給你許多選擇，經(jīng)營的都是銷售最快的品牌。
這樣做的優(yōu)勢就是加快了商品的流轉(zhuǎn)，降低了采購成本，提高了資金周轉(zhuǎn)率，并使得阿爾迪在與供貨商談判時(shí)處于絕對優(yōu)勢。這是阿爾迪經(jīng)營模式的核心，也是其在低價(jià)銷售商品的同時(shí)還能獲取豐厚利潤的根本原因。
再次，簡單的商場。阿爾迪的打法和其他超市的不一樣，不在繁華地段而是選擇在居民、學(xué)校附近、城郊的地方，那些地方租金比較便宜，客源也足以滿足。店面也極為樸素，店鋪面積僅有300~1100平方米，各店樣式統(tǒng)一。這樣可以保證開設(shè)分店時(shí)簡單快速，費(fèi)用可降到最低。
2. 低成本貫穿供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)
在競爭戰(zhàn)略選擇上，是典型的低成本，并且執(zhí)行的相當(dāng)?shù)轿?，任何一個(gè)可以節(jié)省成本低環(huán)節(jié)都不放過。
其實(shí)核心理念十分簡單源于一個(gè)我們每個(gè)人都爛熟于心的公式：收益=價(jià)格-成本，在保證低價(jià)的情況下，要獲取收益，只能拼了命的控制成本，當(dāng)然還要保證商品優(yōu)質(zhì)。從供應(yīng)鏈的整個(gè)環(huán)節(jié)，全方位降低進(jìn)貨成本、運(yùn)營成本、管理成本和服務(wù)成本。
首先，規(guī)模效應(yīng)降低進(jìn)貨成本。因?yàn)槠奉惣?，且出貨量大，每次采購都是單個(gè)品類大批量采。阿爾迪是世界上最大的批發(fā)采購商，它每年購買的單件商品的總價(jià)值超過5000萬歐元。
相比之下，沃爾瑪只有150萬歐元，僅為阿爾迪的二十分之一。阿爾迪整個(gè)采購體系都圍繞著“低價(jià)優(yōu)質(zhì)”的定位服務(wù)，全球采購，嚴(yán)格檢查，一流品質(zhì)，買斷經(jīng)營，深入供應(yīng)鏈，盡量最低價(jià)格采購，以保證利潤最低售價(jià)。
其次，范圍經(jīng)濟(jì)降低運(yùn)營成本。阿爾迪店內(nèi)一般只有4名員工，所有員工都是一專多能，包括店長在內(nèi)的每人都身兼數(shù)職，沒有固定崗位，每個(gè)人都是真正的“多面手”，人均服務(wù)面積超過100平方米，充分挖掘了員工的潛能。這意味著阿爾迪可以支付員工很高的薪水，聘請精干和年輕化的員工，但是從整體上又做到了節(jié)約勞動(dòng)力成本。
來自畢馬威的報(bào)告稱，阿爾迪的勞動(dòng)力成本僅占其營業(yè)收入的6%，而普通超市的員工成本一般要占到總收入的12%~16%。
再次，組織簡化降低管理成本。阿爾迪沒有母公司，也沒有行政管理部門，不設(shè)公關(guān)部門，也沒有市場部門等所謂的“機(jī)關(guān)”，不做市場調(diào)研，甚至不做預(yù)算，沒有計(jì)劃。只有一個(gè)由曾擔(dān)任過分店經(jīng)理的經(jīng)理人所組成的“管理委員會”，各分公司被充分授權(quán)。
由于取消了指揮部門，組織“被迫”讓從事基礎(chǔ)工作的員工也參與到管理之中，給員工更大的授權(quán)及更有創(chuàng)新性的任務(wù)。包括他的創(chuàng)始人，從不接受任何采訪，他認(rèn)為接受電視采訪的時(shí)候還不如去理貨。
極簡戰(zhàn)略匹配極簡組織，可謂自上而下，從戰(zhàn)略到結(jié)構(gòu)，從組織到文化，方方面面都服務(wù)于自己的定位。
最后，刪除一切冗余的服務(wù)。顧客需自帶購物袋或另付錢購買塑料袋，使用購物車要付押金并自己退還后返回押金。只設(shè)兩三個(gè)銀臺，顧客直接拿東西去任意一家門店去退貨，他們認(rèn)為如果糾纏，要客服要律師，就會產(chǎn)生成本，就會加入到商品的零售價(jià)格當(dāng)中。
阿爾迪不提供顧客門店的咨詢電話，裝電話接電話都要成本。當(dāng)然，所有剩下的服務(wù)成本，都會以價(jià)格的形式返回給消費(fèi)者，而不是轉(zhuǎn)換成自己的利潤。
總之，阿爾迪認(rèn)為一切增加成本的東西都應(yīng)該去掉，他們主要銷售自營品牌，不做廣告，選址盡量在偏僻的地方，超市里甚至沒有貨架，貨品裝在可以露出半截的紙箱里。這樣的方式，可以以較低的價(jià)格出售高質(zhì)量產(chǎn)品，不僅在德國排名第一，還擴(kuò)展到歐美各國。
阿爾迪給中國零售的啟示
阿爾迪在零售界是一股清流，也走出了自己的特色模式，研究其成本的秘訣，或許能對正在蓬勃發(fā)展的，同時(shí)也受電子商務(wù)強(qiáng)烈沖擊下的中國零售連鎖商業(yè)會有方方面面的啟示，從經(jīng)營理念到商業(yè)模式，從管理模式到企業(yè)轉(zhuǎn)型。
1. 經(jīng)營理念：回歸零售本質(zhì)—物美價(jià)廉
自從馬云提出“新零售”的概念以來，零售是否有新舊之分就一直有爭議。筆者認(rèn)為，如果從商業(yè)的本質(zhì)來看，零售的本質(zhì)一直都沒有變過，就是為消費(fèi)者高效地提供物美價(jià)廉的商品。如果從模式上來看，新零售涌現(xiàn)出的無人、IP、跨界等新型業(yè)態(tài)確實(shí)改變了零售的面貌。其實(shí)，消費(fèi)者其實(shí)只關(guān)注我能不能買到質(zhì)優(yōu)價(jià)低的所需商品，只要你能做到，就是好的零售，至于線上還是線下，自取還是自提，都是方式的問題。
2. 商業(yè)模式：“小而美”也有出路
最近幾年零售的模式不斷向大而全發(fā)展，百貨、大賣場、購物中心、商業(yè)綜合體等層出不窮，仿佛大家都認(rèn)定規(guī)模效應(yīng)才能提升效率，才能獲取競爭優(yōu)勢，消費(fèi)者也被這些具備“自造”商圈的能力的商業(yè)牽引。阿爾迪的成本給了我們希望，原來家門口的小超市也可以成功，也可以抗衡沃爾瑪、麥德龍等這樣的巨頭，也是消費(fèi)者十分需要的并且有市場的MINI業(yè)態(tài)。
3. 管理模式：只放一只羊，all in
商道本真，大道至簡。亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯告訴我們，市場變化太快了，我們不要追求轉(zhuǎn)瞬即逝的“變化”，而是應(yīng)該，抓住商業(yè)不變的本質(zhì)。創(chuàng)立于1948年的阿爾迪在幾十年商業(yè)浪潮的變化中，始終抓住簡單不變的本質(zhì)，用幾十年的時(shí)間，全體公司員工，只放一只羊，只做一件事，將效率做到了極致，將模式做到極致，商海沉浮自身屹立不倒。
4. 企業(yè)轉(zhuǎn)型：“互聯(lián)網(wǎng)+”不是唯一出路
零售企業(yè)似乎患了“轉(zhuǎn)型焦慮癥”，好像不搞點(diǎn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不玩大數(shù)據(jù)、云計(jì)算，不上線電子商務(wù)，就會被時(shí)代所唾棄。于是，大家都開始紛紛站隊(duì)，要不背靠騰訊，要不依賴阿里，其中本質(zhì)上都是姓馬。
阿爾迪的轉(zhuǎn)型都不是出于焦慮，而是出于真正需要，它很長一段時(shí)間甚至都不用POS機(jī)，認(rèn)為這樣會增加商品的成本，收銀員需要記住所有500個(gè)商品的價(jià)格來手工結(jié)賬，后來經(jīng)過測算工作效率，所以增加了POS系統(tǒng)。
轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)沒有錯(cuò)，但是你要必須想清楚為什么要“觸網(wǎng)”，并不是每一種業(yè)態(tài)都需要“+互聯(lián)網(wǎng)”，畢竟這只是手段而不是目的，如果你能真正用傳統(tǒng)手段服務(wù)好消費(fèi)者，轉(zhuǎn)型并不是唯一的出路。
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