pos機關(guān)鍵詞快速排名,你的企業(yè)離數(shù)字化只差了三個關(guān)鍵詞

新聞資訊 | 2023-04-14 08:56 | 投稿人：pos機之家

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本文目錄一覽：

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如果說SARS很大程度推動了需求端的數(shù)字化進程，那么，這次新冠疫情將大大加速供應(yīng)端的數(shù)字化進程。

一場數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大變革即將到來，企業(yè)到底有沒有做好準備，通過一個簡單的小學數(shù)學題就能看出來：

內(nèi)容來源：方二教授演講PPT

假設(shè)：一家企業(yè)就賣兩個產(chǎn)品：產(chǎn)品A和產(chǎn)品B。這家企業(yè)只有兩個客戶：喜歡產(chǎn)品A的客戶和喜歡產(chǎn)品B的客戶。

請問：“產(chǎn)品A和產(chǎn)品B，哪一個對企業(yè)利潤貢獻高？”

如果你的答案是產(chǎn)品B，那說明你還停留在傳統(tǒng)的 “產(chǎn)品中心觀”；

如果你的答案是產(chǎn)品A，那恭喜你已經(jīng)初步擁有了符合數(shù)字化趨勢的“用戶中心觀”。

為什么同樣的數(shù)據(jù)、不同的思維，會得出完全不同的答案？

關(guān)于疫情后行業(yè)趨勢與企業(yè)應(yīng)對，我的分享將從三個層面展開：

第一是雷達，就是洞察層面，即疫情促生的大趨勢。我認為，供應(yīng)端的數(shù)字化變革是個大趨勢；第二是望遠鏡，就是戰(zhàn)略層面，即企業(yè)數(shù)字化萬變不離其宗的三大模型底層邏輯是什么；第三是顯微鏡，就是實操層面，即如何用數(shù)字化做好用戶管理。洞察層面：疫情促生的數(shù)字化大變革

疫情將零售行業(yè)未來可能需要十年發(fā)生的事情，壓縮到了三到五年。就是說它將產(chǎn)業(yè)變革的時間軸大幅度縮短了。

我認為，疫情過后，零售行業(yè)將發(fā)生三大變化：

第一，行業(yè)的集中度會迅速上升。很好理解，大魚吃小魚，小魚吃蝦米，加上數(shù)字化進程，必然會推動行業(yè)集中度上升。

第二，需求不確定性會上升。疫情帶來的一些影響是回不去的，比如說在線教育，如果孩子非常適應(yīng)在線學習，那這些消費行為的改變可能很難再回去。但是具體到零售行業(yè)，可能是不同的故事，總之它的不確定性會上升。

第三，數(shù)字化，尤其是供應(yīng)端數(shù)字化的競爭會加速。如果說2003年SARS很大程度上推動的是需求端的數(shù)字化進程，就是互聯(lián)網(wǎng)。那么，這次新冠則加速了供應(yīng)端的數(shù)字化進程。

圍繞以上三點變化，我的洞察將從“需求端”和“行業(yè)端”這兩個維度展開。

一，需求端：數(shù)字化進程讓企業(yè)回歸“以用戶為中心”

數(shù)字化進程的加速對于企業(yè)來說意味著什么？我認為，它會讓企業(yè)回歸“以用戶為中心”，盡管這個話題已經(jīng)已經(jīng)被談了二三十年了，但是數(shù)字化確實讓企業(yè)不得不正視“以用戶為中心”。

“以用戶為中心”到底是什么？在這里，我們回到開篇的那道數(shù)學題：

內(nèi)容來源：方二教授演講PPT

假設(shè)一家企業(yè)就賣兩個產(chǎn)品，一個產(chǎn)品A一個產(chǎn)品B；假設(shè)這家企業(yè)只有兩個客戶，喜歡產(chǎn)品A的客戶和喜歡產(chǎn)品B的客戶。產(chǎn)品A和B分別在顧客A和B那里獲取的利潤（如上圖）。

如果要問，產(chǎn)品A和產(chǎn)品B，哪一個產(chǎn)品對于企業(yè)貢獻利潤高？直觀來看，答案很簡單，當然是產(chǎn)品B的利潤高，產(chǎn)品B獲得90元的利潤，A獲得40元的利潤。

但實際上，這個答案是不對的，或者說是片面的。我們剛才討論的利潤是從縱向來看，這屬于“產(chǎn)品中心觀”。數(shù)字化進程對我們最革命的影響是，未來看企業(yè)，不僅要縱向來看，更重要是橫向來看，也就是“用戶中心觀”。

客戶A是喜歡產(chǎn)品A，他喜歡產(chǎn)品A，然后順便買了產(chǎn)品B，也就是說從客戶A這里獲得利潤是75元，這75元利潤是產(chǎn)品A吸引來的。同理，產(chǎn)品B吸引來的利潤是55元。

顯然是產(chǎn)品A對企業(yè)的利潤貢獻更高。

難點就在于思路的轉(zhuǎn)換。絕大多數(shù)企業(yè)習慣從縱向去觀察，聚焦產(chǎn)品的利潤是多少，而不會從橫向去看?，F(xiàn)實確實是如此，我走訪很多企業(yè)，我問他們產(chǎn)品賣了多少，大家都知道，銷售收入、銷售利潤都很清楚。我再問第二個問題，誰買了我們的產(chǎn)品？很多企業(yè)卻都答不上來。

如果進行線上化，很多用戶數(shù)據(jù)是可以看見的，這也是為什么很多企業(yè)做會員制，會員制的本質(zhì)是可以幫助企業(yè)從橫向去觀察用戶的行為。

1. “以用戶為中心”三步走：業(yè)務(wù)數(shù)字化、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)化、營銷智能化

想要做到“以用戶為中心”需要三步走：

第一步，業(yè)務(wù)數(shù)字化。比如那道數(shù)學題，橫向看的前提是，知道哪位用戶買了產(chǎn)品A，哪位用戶買了產(chǎn)品B，這就要求業(yè)務(wù)做到數(shù)字化，有了數(shù)據(jù)才能實現(xiàn)追蹤。

第二步，數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)化。很多電商是知道哪位用戶買了產(chǎn)品A，哪位用戶買了產(chǎn)品B，然而這還不夠，要把數(shù)據(jù)打通，形成數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)化，把單個用戶在品牌生態(tài)中消費的所有行為關(guān)聯(lián)在一起。數(shù)據(jù)必須產(chǎn)生關(guān)聯(lián)才有價值，這也是數(shù)據(jù)中臺的概念。

第三步，營銷智能化。一旦做到前兩步，接下來就可以有針對性地營銷，針對顧客A和顧客B的營銷方案肯定是不一樣的，精準營銷才能達到最好的效果。

從事營銷教學十幾年，最常提及的概念就是“市場細分”，現(xiàn)在最極致的做法是可以將市場細分做到“每一個人一個細分市場”。

所以，數(shù)字化進程會加速，數(shù)字化對營銷最重大的意義是將識別個體的成本大幅度下降。

2. 精：企業(yè)精細化管理的本質(zhì)在于數(shù)據(jù)驅(qū)動的動態(tài)供應(yīng)能力

三步走中“營銷智能化”最重要的要素之一是“精準”。所謂精準，精對內(nèi)，準對外。

什么是精？一個企業(yè)的精細化管理。本質(zhì)是基于數(shù)據(jù)驅(qū)動的動態(tài)供應(yīng)能力，是應(yīng)對不確定性最佳策略。

舉個最簡單的例子。零售的庫存水平都很高，庫存成本甚至可以把一家企業(yè)壓垮。而數(shù)據(jù)化后，需求端一旦出現(xiàn)波動，企業(yè)能夠動態(tài)調(diào)整供應(yīng)能力，進而提高效率，降低成本。比如說靈活用工，實際上就是動態(tài)供應(yīng)能力的調(diào)整。

3. 準：業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化準確識別用戶

什么是準？“準”是把沖鋒槍扔掉，換成狙擊槍，針對不同人，在不同時間，做不同營銷，這就需要數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)化作為前提。

分享一個可口可樂的案例。

甲跟乙兩個客戶都是買了五次可口可樂。其中，甲是持續(xù)購買可口可樂，而乙只有在四次促銷時大量購買。由此來看，甲和乙，誰是可口可樂真正的客戶？

答案是甲。因為甲對價格不敏感，而乙對價格敏感。

回到營銷上，如果只有一張折扣券，當然是給乙，因為這可以促進他消費，給甲，他很可能不會用，因為他對價格不敏感。理論上說，應(yīng)該把投在甲身上的所有折扣券都投在乙身上。

一旦識別出來誰是甲，誰是乙，當然知道要對乙和對甲做什么策略，但是問題就是，很多企業(yè)是無法識別的，這就要求業(yè)務(wù)要數(shù)據(jù)化，數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)化，這是準的意思。

4. 用戶的四個變化：信息富足帶來的是關(guān)注的貧乏

既然談到“以用戶為中心”，我們就需要深入了解，用戶在疫情后會發(fā)生什么變化，我認為主要有四點：

a. 用戶來源的變化：從“跑馬圈地”到“精耕細作”

未來收獲用戶要逐步從“淺海市場思維”，進入到“深井市場思維”，也就是說，跑馬圈地時代可能真的過去了，未來將是精耕細作時代。用戶的來源在變化，正在高速的圈層化。

為什么用戶會被圈層化有三個原因：

第一個原因與移動互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)，移動互聯(lián)極大推進“人以群分”。人都有人以群分的本能，幾千年前就這樣，只不過過去由于距離障礙、時間障礙很難找到合適的圈層，現(xiàn)在隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，不存在這個問題了。

第二個原因與數(shù)據(jù)有關(guān)，企業(yè)尤其是社交媒體掌握用戶數(shù)據(jù)的顆粒度越來越細，維度越來越全。企業(yè)基于數(shù)據(jù)做個性化推薦、智能化分發(fā)，大大強化了用戶的圈層化需求。

諾貝爾經(jīng)濟學獎Herbert Simon說過一句話：“信息的富足帶來的是關(guān)注的貧乏?！泵恳晃幌M者獲取信息的渠道越來越多，掌握數(shù)據(jù)的速度信息越來越快，但是我們的關(guān)注點并不是越來越多元，反而是越來越聚焦。

第三個原因與互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)，互聯(lián)網(wǎng)降低了搜索成本。實際上，直播帶貨能火的一個原因就是，它降低了消費者的搜索成本。更便捷的搜索將各種小眾需求聚集在一起，未來市場品類會越來越細，但是品類會越來越深。

b. 用戶決策的變化：快的更快，慢的更慢

用戶的決策是在變化的，當中有一個基本悖論是與數(shù)字化相關(guān)：當我們掌握的信息越多，面臨的品牌越多，面臨的SKU越多，決策應(yīng)當是越理性的。但實際上不是，其原因是我們的大腦內(nèi)存有限，或者說“認知資源”不夠用。

我們的大腦內(nèi)存就這么大，現(xiàn)在要處理的品牌信息越來越多，在這個時候如何優(yōu)化內(nèi)存？

八個字“快的更快，慢的更慢”。不重要的事務(wù)，決策過程會更快；重要的事務(wù)，決策過程會更慢。比如說，給孩子報學校，自己的職業(yè)選擇，這些選擇我們會慢下來。

對于做品牌的來說，這八個字的意義就更加重大。產(chǎn)品要讓消費者決策變快，但是在內(nèi)容和情感上，要讓消費者決策變慢，換句話說，在產(chǎn)品上的功能要素上做減法，在內(nèi)容和情感要素上做加法。

c. 用戶角色的變化：購買者、品牌管理者、產(chǎn)品傳播者、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)作者

未來用戶不僅僅是買單者，他是四個角色的集合：

角色一：產(chǎn)品的購買者，是買單者，是利潤貢獻者。角色二：品牌管理者，用戶生成內(nèi)容，選擇種草或拔草，進而來掌握了品牌的管理權(quán)。未來需要思考怎么樣讓用戶幫助我們一起把品牌做起來，讓用戶生成內(nèi)容、口碑和宣傳。角色三：產(chǎn)品傳播者，這就是裂變的概念。角色四：產(chǎn)品與服務(wù)體驗的共同創(chuàng)作者。未來要和用戶一起打造一個針對他的產(chǎn)品和服務(wù)體驗。

從這四個維度管理用戶價值，不要僅僅看用戶經(jīng)濟價值。他是買單者，這是很重要，但是要全面管理他的價值。

d. 用戶權(quán)力主權(quán)化：這也是直播帶貨的立足之本

用戶權(quán)力主權(quán)化也是直播帶貨可以火起來的原因，為什么網(wǎng)紅的帶貨能力比明星還強，因為這是一個主權(quán)化時代，沒有一個人愿意永遠仰視一個人，我們希望和品牌平視，這也是90后和00后心理的基本變化。

所以，數(shù)字化帶來的一個本質(zhì)變化就是讓我們真的可以做到用戶中心，做到個體思維。疫情后，變化也是有的，這四個用戶端的變化需要研究透，才能幫助我們更好地做營銷。

二，行業(yè)端：疫情推進行業(yè)模塊化趨勢，價值鏈顆粒度進一步細化

希望大家記住這個觀點：數(shù)字化在未來3-5年會極大加快行業(yè)的模塊化趨勢。什么是行業(yè)模塊化趨勢？準確地說，是數(shù)字化下價值鏈顆粒度將越來越細。

舉個例子，上世紀IBM是如日中天的企業(yè)，90年代IBM從產(chǎn)品走向服務(wù)，原因很簡單，PC行業(yè)守不住了，也就是說硬件守不住了。PC行業(yè)由于戴爾進入，被高度模塊化。

1. 行業(yè)一旦模塊化利潤將向兩端遷徙

當一個行業(yè)一旦被模塊化后，我們未來在產(chǎn)業(yè)端該如何布局，有一個觀點是“利潤遷徙定律”，即行業(yè)一旦被模塊化以后，集成商將沒有利潤，利潤會向兩端走。

我認為，行業(yè)未來會被分層。對于零售這個行業(yè)，會分為基礎(chǔ)層，平臺層和模塊層。

基礎(chǔ)層：云計算、物流、支付等，是基礎(chǔ)設(shè)施。平臺層：淘寶、天貓等，是電商平臺層。模塊層：平臺上的一些具體模塊，可以是品牌也可以是服務(wù)。

在我看來，未來的利潤將向兩端遷徙，也就是基礎(chǔ)層和模塊層。

準確地說，很多行業(yè)利潤將在兩個地方，一個是有核心產(chǎn)品、核心模塊或者核心技術(shù)的地方。另一個是直接連接用戶的地方。中間集成商的利潤將越來越低，這就是數(shù)字化極大加速模塊化的趨勢。

2. 未來的商業(yè)將兼顧情感和數(shù)據(jù)，做智情驅(qū)動型企業(yè)

和大家談?wù)勎磥響?yīng)該怎么布局？由于需求端的變化，我認為未來商業(yè)是向兩個維度走的：

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第一個是情感驅(qū)動，比如星巴克就是典型。第二個是數(shù)據(jù)驅(qū)動，比如滴滴和美團。

我認為，未來的商業(yè)模式會往右上角走，一方面抓數(shù)據(jù)，一方面抓情感，這是“智情驅(qū)動”。

傳統(tǒng)商業(yè)的底層邏輯是亞當斯密邏輯：規(guī)模推動分工，分工提升效率，效率擴大規(guī)模。

未來商業(yè)的底層邏輯我認為是這樣的：規(guī)模帶數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)幫助企業(yè)走向智能化，智能化就是精準、可控、協(xié)同、快速，帶來是完善服務(wù)，服務(wù)帶來是體驗提升，體驗幫助企業(yè)更好獲取新用戶，做好現(xiàn)有用戶留存，最終擴大規(guī)模。

我們可以把它理解成“增長飛輪”，把這個邏輯徹底跑通，形成正向循環(huán)。

戰(zhàn)略層面：數(shù)字化業(yè)務(wù)的三種模式

無論是品牌商，還是零售商，通過數(shù)字化打造業(yè)務(wù)模式，萬變不離其宗，就以下三種模式。目前我們看到的商業(yè)模式，基本上就是這三種模式的變種或延伸。

我們經(jīng)常談業(yè)務(wù)模式，實際上就是思考四個核心問題：

服務(wù)對象是誰？差異化價值是什么？盈利模式是什么？核心能力怎么打造？到底什么地方差異化，什么地方打造核心能力。

圍繞四個話題展開形成了三個不同的模式：

模式一：沃爾瑪模式，數(shù)字化驅(qū)動的供應(yīng)鏈

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沃爾瑪?shù)姆?wù)對象是，高中低的低。它提供的核心價值是多快好省中的“多”和“省”，八萬SKU，價格很便宜。它非常大的盈利來源于和上游的超強溢價能力。

去年商業(yè)周刊有一個封面文章說：對于供應(yīng)商來說，這個世界上第二糟事情是和沃爾瑪做生意，第一糟的事情是不和沃爾瑪做業(yè)務(wù)。

它的核心能力是什么？就是供應(yīng)鏈，準確地說沃爾瑪模式是數(shù)字化驅(qū)動的供應(yīng)鏈模式。

舉一個例子，沃爾瑪是全球第一個做出條形碼的企業(yè)，為什么要做條形碼？原因很簡單，零售本質(zhì)是密度生意，而沃爾瑪開在郊區(qū)，八萬SKU，庫存就可能壓垮企業(yè)。然而安裝了條形碼以后，就可以動態(tài)進行供應(yīng)鏈和庫存管理。POS機刷一下，什么東西賣出去了，什么東西進倉了，進而動態(tài)管理庫存。

模式二：Whole Foods（全食）模式，數(shù)字化驅(qū)動的客戶親密

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Whole Foods（全食) 針對高端客戶，它提供的是品質(zhì)跟服務(wù)，盈利主要來源于用戶，因此它的數(shù)字化建設(shè)主要是做用戶關(guān)系管理的。它的數(shù)字化是針對每一個用戶，了解用戶的使用習慣，進而提供個性化服務(wù)，個性化產(chǎn)品。

我希望大家在疫情之后要重視數(shù)字化建設(shè)，然而數(shù)字化必須支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，沒有具體業(yè)務(wù)模型，數(shù)字化是很難成功的。

模式三：Costco模式，數(shù)字化模式驅(qū)動的運營卓越

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Costco服務(wù)對象是中間用戶，它做的是極致高性價比，只有三千SKU，但是大舍大得，舍的是品類，得的是極致高性價比，是好和省。

Costco 90%的利潤來源于會員費，它的數(shù)字化核心能力是選品和自有品牌，利用數(shù)字化建設(shè)做好品類管理。因為只有三千SKU，怎么選品，怎么做自有品牌，是它的一個重要的抓手。

Costco模式是數(shù)字化模式驅(qū)動的運營卓越，它的毛利率只有7%-14%，沃爾瑪是18%-20%，追求極致高性價比。

實操層面：數(shù)字化用戶關(guān)系管理

實操層面上，用數(shù)字化進行用戶關(guān)系管理需要跑通下圖這一邏輯。

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