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1、快錢支付pos機辦理

快錢支付pos機辦理

作者 / 何伊凡

來源 / 盒飯財經（ID：daxiongfan）

年度最具沖擊力的IPO故事，即將上演，主角是螞蟻集團。要看清這頭估值約2000億美元超級獨角獸的全貌，需要跳到萬米高空，但這又容易錯過它成長中最具輻射力的部分。今天我們選取一個切片，講它十年前推出的“快捷支付”是如何深遠地影響了整個中國互聯(lián)網進程。

今日我們將支付賬號與銀行卡綁定，付款時直接快速，不用每次輸入賬號，扣錢則直接從銀行卡完成，也不用提前給支付寶或者微信支付充值，就如同飲水吃飯一樣自然。

而十年前要完成線上支付，是對耐心和運氣的考驗，它需要從電商平臺跳轉到網銀等一系列復雜操作，再輸入賬號密碼，還要依賴驗證碼與U盾。這兩者之間的轉換，對用戶而言似乎是一夜之間發(fā)生，但對快捷支付的開拓者支付寶而言，卻是舍命一躍。

快捷支付誕生的2010年，被稱為中國移動互聯(lián)網元年?；仡?1世紀第一個十年，會發(fā)現下一個十年中驚心動魄的變革，都在這一年里埋下了草蛇灰線?！斑@一年1月13日，國務院總理溫家寶主持召開國務院常務會議，決定加快推進電信網、廣播電視網和互聯(lián)網三網融合 ，ＳｏＬｏＭｏ”，即社會化、本地化、移動化成為主流。

小米和美團都在這一年創(chuàng)立，蘋果發(fā)布了經典機型iphone4和第一代ipad,這是加速移動互聯(lián)網進程的兩款硬件。新浪、搜狐和網易，傳統(tǒng)三大門戶則在這一年陷入了增長困境，分別尋找自己的轉型座標。

百度、阿里和騰訊則從這一年開始掌握了互聯(lián)網最重要的三個入口，一個概念的形成與固化，并非一日之功，很難查出BAT最初的定義者，大概在2009年底到2011年初，它們已成為公認的三巨頭。

騰訊與360發(fā)生3Q大戰(zhàn)，即使交戰(zhàn)雙方，也是多年后才認識到這場大戰(zhàn)的意義。以淘寶商城為代表的B2C業(yè)務交易額在2010年翻了4倍，淘寶單日交易額峰值達到19.5億元，這意味著淘寶替代B2B業(yè)務成為阿里新增長點。

這一年風起云涌，快捷支付，作為阿里的內部創(chuàng)新，似乎并沒有給科技史刻下重重的痕跡。但跳到2020年回看，它的意義不僅在互聯(lián)網金融領域，而是推倒了移動互聯(lián)網與實體世界的一堵墻。支付之戰(zhàn)是過去十年來互聯(lián)網從PC向移動遷徙中最激烈、最持久的一場王者之戰(zhàn)，所波及范圍，從上游技術，到下游入口，席卷了整個互聯(lián)網世界與傳統(tǒng)產業(yè)，而支付之戰(zhàn)起點就是快捷支付誕生。

快捷支付不僅重塑了中國人的支付體驗，帶來了繁榮的移動支付市場，還催生了移動互聯(lián)網的系列創(chuàng)新，如掃碼出行、掃碼就餐，以及淘寶、天貓等所有的服務都要基于快捷支付的出現。

彼時也還在成長的支付寶，面對的對手是看來難以逾越的成規(guī)，以及極端的焦慮。

在支付寶發(fā)展史上，這個片段總是被給予大特寫。

2010年1月22日，一千多名支付寶員工趕到杭州人民大會堂參加公司年會，卻沒想到會場不僅沒有獎品，沒有舞臺裝飾、背景音樂、甚至連燈光也沒有。只是黑暗中，放了一段又一段用戶的指責批評，均來自客戶部門的電話錄音。

錄音里全都是對支付寶支付失敗的抱怨、無奈、憤怒?？蛻魸M意中心的代表現場告訴大家，支付寶體驗如何糟糕，用戶又是如何承受著折磨，商務團隊代表也現場告訴大家，合作伙伴如何對支付寶懷有高期望，同時又是如何失望。

作為這場“批斗會”高潮部分，是馬云登臺。“爛，太爛，爛到極點?！彼f，支付寶的員工很努力，但用戶體驗依然非常差，這一點他容忍不了。“今天我認為是支付寶開始正視自己問題的時候。”

所有支付寶員工都蒙了，原本準備的“高管秀”節(jié)目臨時改成了15個高管輪流反省，“就像15個犯錯的孩子”在認錯。

如果僅僅截取這個瞬間，會令人覺得批評來的突兀而猛烈，可當把鏡頭拉的更遠，就不難發(fā)現其實在年會之前，支付寶上下都彌漫著焦慮。

這一焦慮并非來自數據層面，截止2009年年底，支付寶用戶總數超過2.7億，到2009年12月8日，日交易額創(chuàng)了新高，達到12億。這些數字放在2020年缺乏沖擊力，但在2008年夏天，支付寶一天交易額剛到2個億，這也意味著不到十八個月的時間，日交易額就翻了將近6倍。

如果我們將時間回調，會找到焦慮的源頭，那是支付寶的第一次“開放”，即在2007年逐步脫離淘寶的母體。這一個揪心決定， 阿里集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴回憶，當時淘寶跟支付寶打的不可開交，他加入阿里工作的頭半年，大部分時間都在協(xié)調矛盾：到底是淘寶該支持支付寶向外擴張，還是支付寶應該先服務好淘寶的各種需求。

從2007 年 9 月 28 號到 30 號，阿里在寧波召開了一次封閉的集團戰(zhàn)略會，曾鳴將此會稱為“最重要的一次戰(zhàn)略會”。去寧波是因為馬云提出要在海邊開會，結果秘書定錯了房間，把大家塞進了一個五星級酒店的總統(tǒng)套房，不要說海，連地氣都夠不著。參會者就關在一個密閉房間里吵得不可開交，開的非常艱難。

一直到9月29日半夜，他們才畫出來的一張圖表，這讓大家第一次覺得，如果做到此目標，阿里真的有可能成為一家千億美金的公司。

此圖表的核心就是開放API，這雖然意味著外部競爭者可以用阿里基礎設施建一個淘寶來與淘寶競爭，但如果能把對外開放 API 鏈接做好的話，阿里應該會創(chuàng)造出一個前所未有的經濟奇跡。

討論到最后突然出現了一句話，影響了阿里未來十年的戰(zhàn)略，“建設一個開放、協(xié)同、繁榮的電子商務生態(tài)系統(tǒng)”。生態(tài)系統(tǒng)這個詞，在2007年背景下，還是令人耳目一新，放大了格局。

支付寶的“出淘”，由此獲得了一面大旗。這件事發(fā)生在逍遙子（張勇）加入阿里后不久，他認為支付寶“出淘”是非常英明的決策，奠定了今天阿里基礎格局，當然這種“分”也是有代價的，就是要保持商業(yè)場景和支付之間兩大體系之間的協(xié)同關系。（張勇：把淘寶和支付寶分開，決定了阿里的今天 2017-02-27）。

出淘之后，支付寶就面臨一個新的挑戰(zhàn)。它創(chuàng)立之初，名為“支付?！?，可見最早做的是擔保交易，而非支付，主要解決買賣雙方的不信任。服務淘寶很簡單，內部對其擔保交易模式也比較滿意，但是對于淘外商戶而言，僅僅是擔保吸引力不大。在淘外，它們需要面對與財付通、快錢、易寶支付等第三方公司的直接競爭。

此刻支付寶才發(fā)現，原來自己在支付產品方面并無優(yōu)勢，不管頁面設計還是付款流程，都還不如別人，最初只能拼費率，但當費率已拼到了千分之幾，價格戰(zhàn)已無空間。

支付寶2009年下狠心要提升用戶體驗，專門搞了個用戶體驗部，從頁面、文案、按鈕、流程，上線了200多個功能，還真不錯，支付成功率從年初的60%提到年底的62%，一年只提了兩個百分點。

所謂支付成功率62%，指假設100個人要付款，最后只有62個人能成功。這個比率當時在全球已算領先，但從用戶角度，無疑很糟糕。這次年會本身就是一個自我批判的大會，馬云只是上來補了一刀而已。

這次支付寶年會之后，彭蕾受命接任支付寶CEO。2010年3月，她領著所有支付寶P8以上管理層在杭州莫干山路2349號良渚大酒店開了整整四天會議，這就是“駱駝大會”。會上直擊最根本問題，如果你是一個用戶，最在乎支付寶的什么功能？會后，提高支付成功率成為公司2010年唯一目標。

但提高支付成功率，彼時關鍵要素并未在支付寶控制之中。PC時代交易模式為網關，假設一個用戶在支付寶頁面上要付500元給某電商，選擇某銀行，點擊立即支付后會跳轉到了銀行網站，此刻需要插U盾，或在銀行網站上輸入支付密碼，才能付款成功。

而當時PC容易為木馬劫持，若用戶電腦被劫持，到了銀行網頁不法分子已經把付款對象換掉了，用戶多數情況下卻不會細看。與支付相關的大量難題，都沉淀在這個環(huán)節(jié)，公司上下絞盡腦汁，就是想不出來該怎么解決，陷在死胡同里出不來。

某次，現任支付寶總裁的苗人鳳（倪行軍）在彭蕾辦公室聊到支付率問題，談到了2007年就曾嘗試的卡通模式?？ㄍㄗ畛跖c建行合作，用戶需要到建行辦一張寶龍卡，將此卡與支付寶帳號綁定，交易則不需要再跳轉到網銀。但因為要專門辦一張卡，而且是三方協(xié)議，用戶與銀行簽約，銀行與支付寶簽約，支付寶再與用戶簽約，出了責任銀行與支付寶共擔，這影響了推廣速度，體驗并不好。

“支付寶龍卡”的聯(lián)名卡，初期在全國五個省市試點，第二批試點省市增加到了12個。隨后發(fā)生了一件事讓很多支付寶員工記憶猶新。一位安徽的淘寶網用戶購物時，嘗試了7次網銀付款都失敗了，最后坐了2個小時火車，從馬鞍山跑到南京建設銀行辦了一張支付寶龍卡。這位客戶的經歷，讓支付寶員工意識到：提高支付成功率需求很迫切，卡通并沒有解決根本問題。

但是，苗人鳳認為沿著這個方向思考，“可能是最后一個破局的機會”。他開始探索能否讓用戶不辦卡，以現有銀行卡與支付寶去綁定后去打通。

2010年下半年，支付寶團隊注意到，在航旅業(yè)務中，有一種叫做MOTOpay的支付方式，用戶通過電話或者網絡進行支付時，只需要填寫自己的姓名、信用卡卡號、有效期及CV2碼（安全校驗碼），平臺在獲知這些信息以后，就可以進行代扣。

把這種模式和“卡通”業(yè)務結合起來，再借助風控和技術的力量去解決用戶驗證的安全問題，這就是2010年底出現的快捷支付。

這意味著可以將虛擬的支付帳戶與銀行卡綁定，在PC時代不需要跳轉到銀行網銀，在移動時代不需要跳轉到銀行APP，在一個頁面上完成所有步驟，能夠保證體驗可控。這種方式盤活了龐大的存量賬戶。

科技金融變革牽一發(fā)而動全身，支付寶只能扮演破風者而非追風者角色，它為此承受了撲面而來的風壓。

這種模式雖然體驗很好，但從監(jiān)管角度，銀行會有自己的擔憂，銀行卡的交易類型，包括有磁有密交易，有磁無密交易，無磁有密交易，無磁無密交易。快捷支付背后是無磁無密交易，一次協(xié)議綁定，密碼都不需要了，密碼就是支付寶的密碼，這等于風險前置了，銀行初看到這種方案，難免心中打鼓。

為了推動快捷支付和銀行的談判，支付寶拿出了當年中供鐵軍的精神， 一家一家銀行去啃。馬云也親自上陣，一年中拜訪各大銀行的董事長與行長不下十次。2010年底，支付寶終于最先和工商銀行、建設銀行、中國銀行合作，允許用戶將自己的支付寶賬戶同銀行賬戶綁定，這一變化，令支付成功率從60%大幅提升到95%。

后來彭蕾提出，你敢付我敢賠，只要因為快捷支付被盜造成損失，72小時之內無條件全賠。彭蕾要承擔巨大的壓力，由此倒逼技術團隊不斷提升安全能力，后來做到百萬分之一的止損率。

此役后，支付寶不但走出低谷，而且從用戶體驗上遠遠把其他對手甩在后面，快捷支付也漸漸成為了行業(yè)標配。

2019年，螞蟻集團CEO胡曉明在多個場合反復提出，快捷支付在全球是一個非常大的創(chuàng)新,它把中國的移動互聯(lián)網迅速往前推進了5年。原來銀行在整個支付過程當中只能相信自己的密碼,因為支付寶推出的快捷支付,銀行相信的是支付寶的密碼,扣的是銀行的資金,這背后是風控與技術的力量。

“如果當時我們沒有捅破這層窗戶紙，今天也就不會有微信支付和移動支付，其他第三方支付也會步履維艱?！泵缛锁P也認為，“支付寶蹚出的這條路對中國支付市場來說絕對是革命性的?！皼]有快捷支付，就沒有今天移動支付的繁榮。”

支付寶解決了快捷支付的難題，在恰當的時間為阿里拿到通向移動互聯(lián)網時代的第一張門票：2010年智能手機出現井噴，上半年，全球智能手機終端出貨量達到1.994億部，同比增長56%。2013年，中國智能手機銷量首次超過功能機，成為全球智能手機出貨量第一的市場。

再把支付寶快捷支付落地的速度同中國移動互聯(lián)網、移動支付的發(fā)展速度對照起來看，或許更能理解胡曉明和苗人鳳的話。

2011年5月，快捷支付簽約銀行達到108家。2012年11月，支付寶快捷支付用戶數突破1億，在支付領域一騎絕塵。同年中國網絡購物全年交易額突破1萬億大關，打車軟件誕生，出行大戰(zhàn)隨之而來。

2014年，微信支付上線，同樣采用綁定銀行卡的服務模式。中國移動支付筆數占比超過50%。第一家共享單車誕生，并很快進入了白熱化競爭。

2016年，全球第一輛掃碼出行的公交車在杭州上路，火車票、機票、酒店預訂、話費充值等都成為手機上點點屏幕就可以完成的操作。易觀國際數據統(tǒng)計，2013年-2016年第三方移動支付年交易量從1.3萬億增長到35.33萬億。

2017年，高鐵、移動支付、電子商務、共享經濟被評為中國“新四大發(fā)明”， 其中后三項背后都需要快捷支付支撐。

2020年，13億中國網民在線支付規(guī)模近250萬億。

到今天的生活，你很難想象，以PC時代的支付方式，先跳轉到銀行，輸入賬號、密碼，來支付一個共享單車訂單、或者在菜場買一顆白菜。

如掃碼支付，快捷支付需要一個載體，自2007年開始，支付寶就意識到無線支付一定是未來，但是選擇哪種技術路線，最初有硬件派和軟件派的分歧。硬件派認為，移動支付必須要找到一個類似像POSS機、銀行卡之類的載體工具才能夠發(fā)揮出來，他們嘗試過NFC，生物識別等多種方案，軟件派則嘗試過條形碼、二維碼,甚至聲波付款等多種方案。這些方案并非停留在實驗室，他們在杭州銀泰和上海的小餐館，進行過各種小范圍測試。

到2011前后，主體更偏向軟件派，而移動支付的場景更傾向遠程支付，以及碎片化的長尾市場，二維碼看起來更具可行性，這就是另外一個拓荒故事。

就像近代科技史上，電燈、飛機、塑料等改變人類的發(fā)明，都是時代條件的成熟與個體探索之間的風云際會類似，即使不是支付寶推出快捷支付，隨著移動互聯(lián)網發(fā)展，一種類似的解決方案也會誕生。

但是，推門人的作用不可忽略，當移動互聯(lián)網還僅是門縫里投射入的一線微光時，支付寶從最復雜、最艱難的部分入手，一端要滿足監(jiān)管要求，一端要提升用戶體驗，將沉重的大門又推開了一寸。微妙之處在于，它必須要承受住大門反彈的壓力，直到更多的推門人加入，讓門產生自轉的能量。

在螞蟻的歷程中，它曾多次扮演類似的角色。

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