網(wǎng)上有很多關(guān)于怎么樣申請美團pos機,510萬商家將面臨6個機會點的知識，也有很多人為大家解答關(guān)于怎么樣申請美團pos機的問題，今天pos機之家(m.afbey.com)為大家整理了關(guān)于這方面的知識，讓我們一起來看下吧!
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怎么樣申請美團pos機
當來自供應(yīng)鏈端和平臺端的巨頭紛紛加碼B端，對數(shù)百萬餐飲商家意味著哪些新機會？
◎ 餐飲老板內(nèi)參 邵大碗
提到美團，你會想到什么？八年前會想到“團購”，現(xiàn)在會想到“外賣”？
一個不容忽視的事實是：現(xiàn)在的美團業(yè)務(wù)橫跨餐飲、酒店、旅游、美業(yè)、家政、出行、短租、票務(wù)、生鮮電商等生活各個方面。
對外，美團表現(xiàn)出“無邊界”狀態(tài)，什么都做；但實際上，多種業(yè)務(wù)擴張的背后，美團表示它只堅持一件事：eat better，live better。
當人們正在把美團定義為C端的“本地生活超級服務(wù)商”時，進入2018年的它，除了赴港上市，更開始針對餐飲B端加速發(fā)力，并覆蓋營銷服務(wù)、IT服務(wù)、經(jīng)營服務(wù)、金融服務(wù)、物流服務(wù)、供應(yīng)鏈服務(wù)。
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赴港上市50天后，
美團又要給餐飲商家“送大禮”
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做外賣業(yè)務(wù)前，美團內(nèi)部畫了一張消費者需求圖譜，按照從“想吃飯”到“吃完飯”可能產(chǎn)生的場景，思考哪個節(jié)點有商業(yè)機會。
如今深入B端場景做服務(wù)時，美團也畫了一條“需求線”。
以“到店餐飲”業(yè)務(wù)為例，根據(jù)美團在線餐飲商家的分析，從品牌的“單店誕生”到“多店發(fā)展”中，餐飲商家面臨的6大痛點，美團提出了一站式解決方案——
| 問題1：剛開業(yè)，如何招攬人氣？
開業(yè)時的曝光，會影響品牌日后很長一段時間的經(jīng)營狀況。作為一個關(guān)鍵節(jié)點，多數(shù)商家都會為開業(yè)投入大量營銷成本。但粗放的營銷，讓很多廣告都打了水漂。
2009年云海肴在北京后海的第一家店，由于交通不便，生意在經(jīng)營很長時間后才有好轉(zhuǎn)。
后來，美團推廣通上線，云海肴是第一批與推廣通合作的商家。
通過大數(shù)據(jù)，美團計算出在云海肴所在商圈的人群屬性、消費習慣等維度，將云海肴的營銷信息精準匹配給目標用戶人群，短期讓云海肴獲得快速曝光。
| 問題2：如何通過縮短點餐時間減少人力成本？
當點餐需要一對一服務(wù)時，10位客人可能需要10分鐘；而自主點餐，10人各點各的，前后只需要1、2分鐘。點餐總時長縮短，服務(wù)員的人力成本也節(jié)省了。
為解決這一效率問題，大鼓米線給每張桌子貼上二維碼，顧客通過“掃碼點餐”界面可自行下單。大鼓米線副總經(jīng)理陳將挺表示，顧客習慣了掃碼點餐后，門店人力成本降低了10%-15%。
而在經(jīng)常排隊的CoCo都可門店，近3000家門店接入“提前下單、到店取貨”的“預(yù)點餐”功能，等候制作的現(xiàn)象被大大緩解。
| 問題3：如何維護會員，提高復(fù)購率？
辦會員是最有效提高復(fù)購率的辦法，但很多商家反映，傳統(tǒng)會員只收到消費者的“節(jié)點性”數(shù)據(jù)，這種信息只在一段時間有效，卻很難在日后被利用，產(chǎn)生營收價值。
羲和集團董事長張鈞表示，“由于背靠‘全渠道會員’的數(shù)據(jù)做精準營銷，會員對營銷活動的反應(yīng)更‘強’了。時間不長，羲和雅苑就由過去的8萬多沉睡會員，增長到80萬的活躍會員?！?/p>
| 問題4：支付軟件那么多，餐廳該如何提高收單效率？
2015年前后，收銀是這種狀態(tài)：餐廳收銀臺上POS機不少，高峰時期收銀手忙腳亂，支付工具的不統(tǒng)一，收銀低效。尤其是連鎖店，多個渠道收銀，每天光統(tǒng)計、對賬要花不少時間。
就在此后，赤坂亭率先意識到：低效收銀對人力的消耗是巨大的，而這種狀態(tài)不可持續(xù)。于是作為第一批“試水者”，赤坂亭接入美團智能POS，一個POS機對接所有收銀渠道，一網(wǎng)打盡，收銀效率大大提高。
| 問題5：連鎖店數(shù)據(jù)又多又雜，如何通過提高智能化水平降低管理難度？
總部對連鎖店最直接的管理，大多表現(xiàn)在對營收數(shù)據(jù)的掌控上。由于門店數(shù)量多，顧客端收銀接口多，前廳后廚進賬未打通，導(dǎo)致總部對門店管理效率低下。
旺順閣旗下的茶飲品牌嚮茶的總部就曾深受“管理低效”之苦，對門店遇到的經(jīng)營問題沒法做出及時反饋。
隨后，引入美團SaaS收銀專業(yè)版，在顧客端，通過數(shù)據(jù)精準洞察年輕消費者的消費偏好；在經(jīng)營端，實現(xiàn)了全國門店的智能化管理。
| 問題6：不懂經(jīng)營、不會管人，餐飲小白要怎么“學”才能開好一家店？
保持學習才能保持成長，在經(jīng)營中，不會學習的餐飲小白往往撐不過3個月。
2017年北京興起了不少外賣粥類品牌，勢頭強勁，感受到強烈危機感的嘉和一品，為了增強外賣勢能，改善不懂外賣經(jīng)營的困局，嘉和一品外賣負責人范紅梅和整個運營團隊，都加入了美團餐飲學院的學習隊伍。
“在外賣爆單課中，從外賣開店前的準備學起，精細到運營中的每一步，并通過對多個優(yōu)勢品牌的活動設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計的案例分析，短期獲得了實操性較強的系統(tǒng)學習。”
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深度布局全產(chǎn)業(yè)鏈
美團的下一個戰(zhàn)場集中在B端？
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目前，美團已經(jīng)構(gòu)建一個龐大的C端用戶群。
截至2018年，美團年度交易用戶總數(shù)達3.57億人，較2017年同期增長30%，在線活躍商家數(shù)達到510萬，較2017年同期增長了51.6%。每位交易用戶平均每年交易筆數(shù)達21.4筆。
當美團在C端的護城河和競爭壁壘挖得足夠深，當它登陸港交所變成一家上市公司后，除了向外界更清晰地傳遞“我是誰，我在做什么”，針對數(shù)百萬在線B端餐飲商家加速發(fā)力，成為它下一個“戰(zhàn)場”。
早在兩三年前，美團已經(jīng)秘密布局了多個to B的業(yè)務(wù)，食材供應(yīng)鏈、平臺、SaaS軟件、貸款等皆有涉及，進入2018年后這一節(jié)奏明顯加速。
內(nèi)參君注意到，基于對美團大數(shù)據(jù)分析，美團點評副總裁夏飛僑曾公開表示：行業(yè)正在發(fā)生兩個變化，一個是餐企營業(yè)過程中的變化，另一個是消費者的變化。
商家經(jīng)營端：
1.餐飲經(jīng)營中“三高一低”的現(xiàn)象依舊亟待解決；
2.品牌連鎖化規(guī)模的壯大，對“連鎖管理水平”有了越來越高的要求；
3.任何一場餐飲規(guī)模化發(fā)展，都是以單店的“生存-發(fā)展”為基礎(chǔ)，做好單店才有發(fā)展的可能。
消費者端：
消費升級，審美和體驗感升級，倒逼著商家從過去的追求極致化效率和營收之外，現(xiàn)在更要兼顧“體驗感”和“品質(zhì)感”。
行業(yè)的缺口，預(yù)示著上游服務(wù)商的下一次進攻方向。
無論是經(jīng)營中的三大趨勢，還是消費者的升級需求，歸根結(jié)底都會落在B端商家的發(fā)展要求上。
10月30日，美團點評創(chuàng)始人、CEO王興通過內(nèi)部信宣布組織升級——去年年底架構(gòu)調(diào)整后的四大業(yè)務(wù)體系（到店、大零售、酒旅、出行），如今變成兩大平臺（用戶平臺、LBS平臺），兩大事業(yè)群（到店和到家）以及兩大事業(yè)部（快驢和小象）。
正如藍洞商業(yè)創(chuàng)始合伙人焦麗莎所說：
如果把美團看作航空母艦戰(zhàn)斗群，兩大平臺就是主航母，到店和到家是兩艘巡洋艦，快驢和小象更像是護衛(wèi)艦。
聚焦“吃”這件事，美團正在強化到店和到家兩大場景，而且下一階段的戰(zhàn)略重點，將從C端轉(zhuǎn)向B端。
｜小結(jié)｜
通過一系列加碼B端的動作，美團這艘平臺型商業(yè)巨無霸，同樣在給餐飲商家?guī)砀嗬?，也在助推更多的品類冠軍誕生。
從經(jīng)營需求出發(fā)，落實到場景服務(wù)上來。這非常符合王興說的：“建設(shè)生活服務(wù)業(yè)從需求側(cè)到供給側(cè)的多層次科技服務(wù)平臺?！?/p>
看似無邊界的擴張中，它始終沒偏離“Eat Better”的核心。
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