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1、pos機最小的

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即時零售浪涌下，街頭巷尾的小店，越來越多接入外賣平臺，變成專供五公里半徑社區(qū)，一刻鐘送達商品的新型便利店。

商務部發(fā)布的《2022年上半年中國網絡零售市場發(fā)展報告》中明確提及“即時零售”，并指出其在“線上線下深度融合”中的重要價值?！都磿r零售開放平臺模式研究白皮書》顯示，預計到2025年，即時零售模式僅開放平臺的規(guī)模就將達到約1.2萬億元。

當前，整個中國市場有將近700萬家的夫妻老婆店、小便利店，貢獻了所有零售渠道40%的出貨量。

對這部分小微經營主體來說，即時零售多SKU（最小存貨單位）、少庫存、高周轉的模式，對于門店的采銷、盤點、庫存周轉率都提出了重重挑戰(zhàn)。這個生意并非簡單地將線下商品搬到線上——如果想要更進一步，就需要把過去手工記賬、靠感覺賣的粗放經營模式，變成可量化、可分析的精細化經營。

更現(xiàn)實的情況是，當前羅森、7-Eleven等品牌便利店不斷加速下沉。2020年8月8日，羅森在蕪湖六店同開，今年3月，羅森在四線城市淮南首批五家門店開業(yè)。7-Eleven已在山東德州等地開出首店，全家已在浙江江陰等地入駐。從便利蜂App的公開信息看，廊坊、泰州、鎮(zhèn)江、淮安、宿遷等三線城市，都有布局。

大品牌帶著更先進、更精細的運營方法，以及AI技術殺入后，本土小店不得不面臨的問題是——傳統(tǒng)的POS機+計算器的管理算法和對本地市場理解構成的“護城河”，優(yōu)勢還能持續(xù)多久？

數(shù)百萬的實體小店，也迫切需要一件趁手的“新工具”。

即時零售興起

新型便利店“陣痛”

對武漢的店主李星來說，沒想到從1家線下小店拓展到20家，難度會如此之高。

2016年12月，他在武漢光谷開出第一家便利店吉慕。這個本地“硅谷”，充滿了年輕人和技術人才，一派欣欣向榮。但是問題很快出現(xiàn)，房租上漲，分店選擇充滿不確定性，人工成本不斷增加，甚至無序競爭等，都讓線下經營壓力變大，也阻礙了連鎖化的步伐。

在投身便利店之前，李星開了多年的線下門店，主要銷售電子產品，隨著電商的發(fā)展，線下門店經營越發(fā)困難，轉行做便利店也不例外。“如果不上外賣，純做線下零售的便利店，實際上它的擴張是很有限的?！崩钚钦f。

轉做線上，迅速擴大了經營半徑，帶來了更多的銷售增量。但要在“賣得多”的基礎上，實現(xiàn)“賣得好”，并不簡單。

首先在選品上，傳統(tǒng)的實體小店全靠老板的經驗，周邊居民缺什么，小店就賣什么。其次是庫存管理上，大部分時間掃一眼貨架，便知道哪個品該補貨，哪個品這個月賣不動。最后是現(xiàn)金流和利潤，月末靠著紙賬本、計算器算一算，便能核銷出個大概。

這個經營模式，全靠老板的理解和賬本。河北保定一家便利店老板說，原本這樣管理一兩個店沒問題，但當?shù)赇仈U張到三五家的時候，精力便明顯捉襟見肘，就全靠招有經驗的店長。

“熟練的、可信任的店長其實很難找，而且涉及到盤點和結算，大部分時候就靠‘傳幫帶’，或者信得過的朋友、親戚來幫忙。”上述老板說，他舉了個例子，一個店長每月的工資近萬元，而且要2-3年經驗，才能放心把門店交給他。

更大的挑戰(zhàn)，是倉店一體的數(shù)字經營。比如一件商品在線下賣出去后，如何保證庫存數(shù)量在線上同步更新，避免出現(xiàn)門店的某款熱門商品售罄，但仍在線上售賣的問題？隨著線上涌入訂單越來越多，經驗為主的經營方法論，遇到了新問題。

一些見多識廣的老板們，開始想到了引入ERP、CRM等管理軟件，把看紙質賬本，變成看Excel表格，把計算器算賬，變成手機盤點。但市面上的EPR系統(tǒng)，最基礎的價格每家店每年的成本最低要3、4萬，后續(xù)每年都要續(xù)費，更不用說引入系統(tǒng)后，需要配技術、配運營的新成本。

李星簡單算了算帳，一般十家店左右才會購買ERP，每年的費用就三四十萬。還要每年續(xù)費，這對利潤本來就很低的便利店來說，無疑是非常大的挑戰(zhàn)。

吉慕遇到的問題，并不是個案。

對于哆鯨選三位創(chuàng)始人來說，他們此前經營著3家便利店，受疫情等多方面影響，線下門店生意開始收縮。尋求增量，是零售的核心，擅長線上運營的三個合伙人開始研究線上外賣。

他們很快發(fā)現(xiàn)，從空間上，部分線下門店面臨著“淺庫存”、商品結構不穩(wěn)定等問題，邊線下營業(yè)邊線上銷售，也存在著揀貨效率差、銷售預判能力差等問題。在時間上，傳統(tǒng)線下店很難24小時營業(yè)，“這和如今年輕人熬夜宅的消費趨勢背道而馳，存在著時間和空間上的供需錯位?！?/p>

同時，他們也遇到與小店一樣的問題——把便利店搬到線上后，單個門店商品品類動輒在3000~4000個，這已經與一個中型超市相差無幾。同時，為提高周轉效率、降低資金沉淀成本，小店必須要實現(xiàn)更高的周轉效率，比如一件商品在貨架上7天無人問津，就意味著已經虧本。

4000個SKU？如果你問一個傳統(tǒng)便利店的老板，是否能容納如此多的商品，他通常腦袋會搖的像撥浪鼓。

“不管線下便利店面積有多大，傳統(tǒng)便利店一般來講1000到2000的SKU最多了?！币晃槐憷昀习逭f，他們普遍面臨這種問題。傳統(tǒng)便利店事情又雜又多，商品SKU一旦超過2000種，找貨找不到，盤貨盤不過來，另外進貨渠道多，供應鏈復雜，財務算賬都算不清楚，更別說想開連鎖，讓其他人管理，“除非有一套比較好的系統(tǒng)，但好的系統(tǒng)很貴，不可能只有幾個店就上ERP系統(tǒng)?！?/p>

倉店管理游戲化

用代碼解決小店大難題

小店們遇到的新問題，同樣也考驗著美團的百川解決方案技術團隊。

百川團隊2021年3月成立，其相關負責人說，他們在走訪大量的線下實體門店，對店主需求進行調研后發(fā)現(xiàn)，大家遇到的共同需求，就是能夠清清爽爽、簡簡單單的管理好門店。為此，百川團隊經過反復測試、升級，開發(fā)了一套專門服務實體經營者的ERP管理系統(tǒng)。

百川系統(tǒng)的背后，是美團閃電倉項目，這是一種新型便利店，幫助傳統(tǒng)線下夫妻店實現(xiàn)數(shù)字化轉型，提高效率，降低成本。團隊成立后，定位是為本地零售商家提供全流程的即時零售數(shù)字化解決方案，幫助商家為消費者提供“快、多、好、省”的到家購物體驗。百川團隊還在緊張籌備技術和品牌升級，以更好服務更多實體零售門店的小微經營主體。

百川團隊考慮到實體小店經營者對于數(shù)字化運營經驗欠缺，還專門對這套系統(tǒng)進行了大幅簡化，并用到了手游開發(fā)的游戲化模式，把盤點、補貨、動銷等模式，做成了引導任務，讓小店店主點點手指，就可以像做游戲任務一樣，完成當日的門店分析管理。

吉慕是這個軟件的第一批“內測用戶”。經過一段時間摸索后，店內日常管理實現(xiàn)了80%的標準化，店主李星一下子把門店從1家擴展到了20多家。

李星認為，核心是前端實現(xiàn)了標準化，后端實現(xiàn)了數(shù)據(jù)化。標準化和數(shù)據(jù)化幫助他們實現(xiàn)了5000+SKU還能正常給管理，這在傳統(tǒng)便利店是不敢想象的。

把一個幾十平米小店中5000種商品管理的很有秩序。背后是百川管理系統(tǒng)和他提供技術的基礎——庫位碼。

▲ 百川庫位碼功能，為每個商品都綁定了唯一的庫位號編碼

這個叫庫位碼的功能，是通過收貨工具和盤點工具，當商家進貨時，給每個商品都綁定一個唯一的庫位號編碼，用手機去管理每次收貨和上貨的過程，通過掃二維碼就可以綁定了，最終，在系統(tǒng)里5000個SKU都對應值一個庫位號。

比如，佳美的倉管理員收貨時，收完貨要做庫位綁定，用手機掃庫位碼，把商品綁定、上貨架，這是第一個避免錯誤的地方。通過簡單化、任務化的方式，百川把庫存管理的每一個環(huán)節(jié)，從收貨到庫位綁定到盤點等所有環(huán)節(jié)數(shù)字化，真實庫存從45%的準確率提高到90%以上。

庫位碼將商品數(shù)字化后，一系列降本增效的好處，也隨之而來。

▲ 通過庫位碼，新型便利店可以輕松管理5000多SKU

李星對此有很深的感悟，他說，實際上一個即時零售店鋪有5000個SKU，新人在短時間內很難快速熟悉這么多商品和類目，當用戶購買商品時，他很難找到商品，會影響整個銷售效率。有了庫位碼后，他是不需要熟悉這個商品的，只用按圖索驥找到編碼，就能找到相應的商品，大大簡化人工對于商品熟悉程度的要求。這在新人入職時起到很大作用，大大縮短了員工的培訓時間。

“沒有百川系統(tǒng)管理不了5000個SKU，肯定管理不了的。”李星說，“進銷存每個階段都管不好。”庫位碼是新型便利店數(shù)字化、標準化的基礎，有了這一步，才能有降本增效更大的可能性。

美團服務新型便利店商家的“百川零售管理系統(tǒng)”，作為一個數(shù)字化運營系統(tǒng)，從商品、履約、員工管理到財務、用戶管理等，在商家經營環(huán)節(jié)最痛點著手，全部進行標準化和數(shù)字化，極大的幫助了商家降本增效。

截至目前，百川為商家提供了OMS（訂單履約中臺）+連鎖管理+ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)的一體化解決方案。對于2到50家不同規(guī)模門店的商家，其需要的管理功能都能通過百川實現(xiàn)。同時，百川非常注重移動化和易用性，大多數(shù)功能都可以在手機App上實現(xiàn)。目前服務新型便利店超過1000家。

當便利店有了大數(shù)據(jù)和數(shù)字化

羅森、全家、7-Eleven三家日系便利店，近年開始將新店開到了三四線城市甚至縣城，壓力最大的是數(shù)以百萬計的夫妻店。

這些便利店下沉，既有品牌力，又有供應鏈，更有競爭力的是數(shù)字化。

以數(shù)字化能力最強的7-Eleven為例，其訂貨作業(yè)只使用如雜志般大小的行動終端機GOT（Graphic Order Terminal），店員通過液晶屏幕上所顯示的各項參考資訊，如同在操作電玩的搖桿般，哪種商品需要進幾個，逐一鍵入即可。而被輸入的信息經由網絡，匯總到總公司。集中在總公司的訂貨資料，會被送至下游供應商處，由供應商生產、送貨。整個流程非常高效。

7-Eleven有著世界最先進的資訊系統(tǒng)，能迅速而準確地處理由分店傳來的訂貨資訊。由此，他誕生了“單品管理”的概念，

7-Eleven的分店通常會依據(jù)假設來訂貨，并以POS數(shù)據(jù)來驗證結果。借助反復的假設與驗證，針對每項商品，都要經常掌握其暢銷度，并下架滯銷商品，這在7-Eleven稱為“單品管理”。

實體門店的數(shù)字化，并非什么新鮮事。

對于品牌商來說，視覺識別盤點庫存、AI數(shù)據(jù)分析選品定價，已經屢見不鮮。比如便利蜂通過自有的數(shù)字門店系統(tǒng)，依托IoT、自動化捕獲等技術以“秒”為單位的門店數(shù)據(jù)獲取，并通過中臺的AI系統(tǒng)，以打標簽等方式從各個維度去拆分商品特征，分析門店銷售差異時進一步增加標簽，最后在不同標簽中得出數(shù)據(jù)關聯(lián)，實現(xiàn)不同城市、不同場景下的精準服務。

但對于百萬量級的實體小店來說，門店運營系統(tǒng)不在于引入多少先進技術，也不在于部署多少傳感器硬件，而是要實現(xiàn)“量體裁衣”便宜好用。

據(jù)了解，依托百川系統(tǒng)，前端的門店實現(xiàn)了數(shù)字化的高效管理后，門店獲取到了更詳實的數(shù)據(jù)，商品分析功能里的缺貨率、售罄率分析等，員工的在線率、缺勤率、缺貨率、商品損失等等，另外還包括供應商管理、商品分級管理等等。

“這個東西一定是需要百川提供基礎數(shù)據(jù)，所有都是基于百川提供的基礎數(shù)據(jù)演化出來。沒有百川后面這些東西都沒有?！?吉慕、優(yōu)倉達等多個“吃螃蟹”的商家認為，這套系統(tǒng)目前并不完美，但是確實有效。

這一系列的功能，都是百川研發(fā)團隊通過廣泛的調研，發(fā)現(xiàn)的一系列商家的痛點：

第一個痛點就是多渠道、多門店如何管理商品。比如，有時實體商家同時上線美團、餓了么、京東到家等渠道，一套商品上線三個渠道，對于一線員工管理非常繁瑣。他們要解決多渠道、同一套商品管理。

第二個痛點是人員難管理，不知該如何獎懲。假如商家門店里有六七個員工，這些員工誰做得好，誰做得不好，如果某個員工上貨上錯了，庫存出問題了，怎么來評估他們？需要數(shù)字化的工具。

第三個也是最重要的，就是如何“算好賬”。像吉慕早期，如果不對進銷采進行數(shù)字化，算不清楚賬。而商家最大的成本是貨，把數(shù)千個SKU的貨進滿，需要數(shù)十萬元，品類多，每天倉庫出入貨數(shù)量、是賺錢還是虧錢，這對于大多數(shù)商家，都是一筆糊涂賬。百川系統(tǒng)以庫位碼作為基礎，也能解決這一問題。

如何解決這些問題？以百川的履約分析為例，通過數(shù)據(jù)分析，能看出一個店里有多少揀貨員，揀貨員每個訂單的履約時間多長，揀單量，錯漏揀率、差評率是多少等。同時，也能降低店員揀貨的出錯率，出錯了以后，可以追蹤查到原因、查到到誰、為什么，在后續(xù)管理中彌補或挽回損失。

▲ 庫位碼將商品數(shù)字化，極大提高了店鋪的揀貨效率

李星記得，在線下便利店，想有一套專業(yè)的進銷存管理體系，實時知道某一個產品的銷售情況，是多么難的一件事。而如今，比如門店里銷售一款暢銷的雪糕，百川的進銷存管理會告訴商家，這個雪糕賣的好不好，這個店一周斷了幾次貨，他的峰值和銷量是多少，基礎的安全庫存是多少，銷售周期是多少，非常全面?！拔覀冊诨谶@個數(shù)據(jù)，再結合供應商的系統(tǒng)來進行采購、補貨、計算采購周期、采購量一系列的內容?！币粋€數(shù)字化、標準化管理的能力，就這樣在新型便利店里得以實現(xiàn)。

▲ 百川的庫存管理工具，商家操作收貨后即可自動增加庫存

如今，在北京，使用百川系統(tǒng)的佳美樂購占據(jù)領先地位。據(jù)佳美樂購相關人員對《界面》透露，目前佳美樂購在北京的門店單店每日訂單量約在600單左右，而大本營在成都的海豚購北京門店訂單量則為單日300單上下。

與線下連鎖商超類似，新型便利店業(yè)態(tài)下也出現(xiàn)了地域性的強力品牌，其背后競爭的關鍵便在于供應鏈能力與商品周轉的效率，以及數(shù)字化、標準化的能力。

“佳美在上新品方面的效率很高，一些受歡迎的新品類或者售罄的商品上線的都會特別快?！币晃粚嶓w門店的的工作人員曾告訴界面新聞。在程成看來，這種能力差異是地域性的，由于目前賽道內創(chuàng)業(yè)項目都還很初期，所以并沒有精力去布局更多城市。從這一角度上看，與當?shù)氐墓谈煜な潜镜厣坛放频囊淮髢?yōu)勢。

競爭的另一個關鍵點在于商品周轉的效率。對于以高坪效取勝的閃店倉模式而言，商品周轉率是維持商業(yè)模式成立的關鍵。百川系統(tǒng)后端的數(shù)據(jù)化提高了商家的管理能力，在競爭中取勝功不可沒。

如果你問每個經營便利店的老板，他們最想要的是什么？他們會告訴你，是標準化，當一切管理都變得標準，就有了快速復制和拓展的可能性。對于700余萬的實體小店來說，當技術可以簡單易用，并且可以復制嫻熟管理經驗和本地市場理解時，也就有了快速發(fā)展和拓展的可能性?！就辍?/p>

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