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1、哪種pos機(jī)可以刷沃爾瑪

哪種pos機(jī)可以刷沃爾瑪

圖片來源：視覺中國

文｜劉國華

以下為文章重點(diǎn)摘要：

1、沃爾瑪創(chuàng)建于1962年，至今已經(jīng)56年的發(fā)展歷史，其在《財(cái)富》雜志評選的“世界500強(qiáng)排行榜”中，已經(jīng)連續(xù)5年排名第一。

2、沃爾瑪?shù)膭?chuàng)建并非一蹴而就，在創(chuàng)建沃爾瑪之前長達(dá)17年（1945-1962年）的時(shí)間，沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓一直在一個(gè)小鎮(zhèn)經(jīng)營著一個(gè)名叫本·富蘭克林的特許加盟店。

3、每一個(gè)行業(yè)都有自己獲得競爭優(yōu)勢的最本質(zhì)元素，沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓認(rèn)為決定大型零售商超競爭優(yōu)勢的最本質(zhì)元素是“成本意識(shí)”，其想盡一切辦法將這個(gè)本質(zhì)元素做到極致。不管是技術(shù)升級、管理風(fēng)格，還是倉儲(chǔ)管理、供應(yīng)商“壓榨”、不做廣告，甚至被人詬病的一線員工工資低，沃爾瑪都是圍繞著“成本意識(shí)”這個(gè)核心元素去展開。

4、成本控制的核心并不只是為了省錢，而是要看投入的成本與費(fèi)用是否可以轉(zhuǎn)化為核心競爭力。沃爾瑪在圍繞構(gòu)建強(qiáng)大的成本核心競爭力，是不吝嗇大規(guī)模投資的。例如，沃爾頓在80年代就花巨資發(fā)射衛(wèi)星并不是一個(gè)省錢的行為，但是它由此構(gòu)建起來了沃爾瑪強(qiáng)大的獨(dú)特優(yōu)勢。

5、商業(yè)的成功往往是迎合社會(huì)潮流方向的結(jié)果，是企業(yè)家踩對商業(yè)節(jié)奏的回報(bào)。沃爾瑪之所以能取得巨大成功，很大程度也得益于其主打“天天低價(jià)”的零售連鎖模式迎合了其大發(fā)展過程中社會(huì)潮流方向。

電商企業(yè)如日中天，新零售模式也風(fēng)起云涌，這些所謂的新經(jīng)濟(jì)企業(yè)在媒體輿論上占據(jù)了太多的聲音。很多時(shí)候，聲音最響亮的，往往既不意味著實(shí)力最強(qiáng)，也不意味著最有前景。宗教是人類最低沉的聲音，卻長久以來影響著全球大部分人的精神與行為。

在電商、新零售喧鬧的信息覆蓋下，很多人誤以為商業(yè)世界早就沒有實(shí)體零售什么事了。而實(shí)際上，電商、新零售相對整個(gè)零售的大盤來說，僅僅占了一成多一點(diǎn)，不到兩成的銷售份額，實(shí)體零售仍然占據(jù)了絕對的主流。

在當(dāng)今全球零售企業(yè)的版圖中，沃爾瑪無疑是其中最重要的一個(gè)。2018年7月19日，《財(cái)富》雜志發(fā)布的最新的世界500強(qiáng)排行榜中，沃爾瑪仍然以絕對優(yōu)勢，笑傲群雄。2017年，沃爾瑪營業(yè)收入達(dá)5003.43億美元，比排在第二位的中國國家電網(wǎng)足足高出了43.4%。跟排在第18位的全球電商巨頭亞馬遜相比，沃爾瑪?shù)臓I業(yè)收入是其2.81倍，利潤是其3.25倍。

這是沃爾瑪連續(xù)第5次排名《財(cái)富》世界500強(qiáng)的第一名。注意，這里“連續(xù)”一詞很重要，在商業(yè)變化如此快速的時(shí)代，能連續(xù)坐穩(wěn)5次世界第一的難度非比尋常。實(shí)際上，從2001年算起的18年中，沃爾瑪只在2001年、2006年、2007年三次排在第二，2009年、2012年兩次排在第三，其余年份全部排在第一位。

截止到2018年1月底，沃爾瑪全球共擁有11718家門店，其中海外6360家，占到總店數(shù)54%，但沃爾瑪?shù)臓I業(yè)收入僅有23.9%來自海外。這說明，海外市場的比重增長還大有可為。

沃爾瑪曾經(jīng)被歐美商界稱為“蝗蟲”，因?yàn)槲譅柆旈_設(shè)超市大賣場的地方，周圍10英里（這個(gè)距離是調(diào)查機(jī)構(gòu)調(diào)查出來美國人愿意開車去購物的合理距離）之內(nèi)的小商場、小超市統(tǒng)統(tǒng)都會(huì)倒閉，就和漫天蝗蟲飛過的草原一樣。

根據(jù)早前的統(tǒng)計(jì)，在全美165個(gè)城市中，沃爾瑪開店后整個(gè)地區(qū)商品物價(jià)會(huì)下降1.5%～3%，物價(jià)下降能達(dá)到7%～13%。每開一家沃爾瑪，該地區(qū)5年內(nèi)能增加50個(gè)就業(yè)崗位，但是平均會(huì)有4家其他店鋪消失。

從這些數(shù)據(jù)中，我們看到的是一個(gè)強(qiáng)大而穩(wěn)健的沃爾瑪，而非很多人心里的那種在電商、新零售面前不堪一擊的虛胖角色。在新零售、電商的“洪水猛獸”面前，沃爾瑪仍然是一位強(qiáng)大、值得尊敬的對手，值得很多零售企業(yè)致敬和學(xué)習(xí)。

在電商升溫之前，總結(jié)零售巨頭沃爾瑪成功之道的文章和書都很多。很多人會(huì)對沃爾瑪?shù)摹叭章湓瓌t”“超越顧客的期望”“三米微笑原則”等企業(yè)文化故事如數(shù)家珍。

但電商興起之后，尤其是亞馬遜的橫空出世，很多人開始唱衰沃爾瑪。大量的文章開始批評沃爾瑪?shù)摹奥湮椤薄板e(cuò)失互聯(lián)網(wǎng)”“無法抵制電商和新零售的挑戰(zhàn)”等等，甚至有一些人開始為沃爾瑪?shù)哪┤罩贫〞r(shí)間表。

令很多人失望的是，沃爾瑪并沒有朝著這些批評和預(yù)測的方向走。盡管也遭遇了一些問題，但沃爾瑪仍然是絕大部分零售企業(yè)無法企及的一座高山。

在信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)面前，沃爾瑪不僅沒有失去進(jìn)化的能力。相反，它的每次進(jìn)化都準(zhǔn)確地踩在了時(shí)代發(fā)展的趨勢上。很多人看著亞馬遜、阿里巴巴等公司的零售新科技，常常對沃爾瑪不削一顧。如果我們回顧沃爾瑪發(fā)展的歷史可以發(fā)現(xiàn)，它的進(jìn)化始終與同時(shí)代最先進(jìn)的技術(shù)進(jìn)步聯(lián)系在一起，它的進(jìn)化史就是一部全球零售技術(shù)進(jìn)化史。

沃爾瑪，從創(chuàng)立到現(xiàn)在的56年里，從來不曾落后。

在山姆·沃爾頓創(chuàng)業(yè)的60年代，沃爾瑪就購買了第一臺(tái)計(jì)算機(jī)用于支持日常業(yè)務(wù)，還建立了存貨管理系統(tǒng)并最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨。

到了70年代，沃爾瑪于1973年建立了電子收款系統(tǒng)（POS），1974年全面實(shí)現(xiàn)SKU單品級庫存控制。在1979年，總部還建成了第一個(gè)數(shù)據(jù)處理和通信中心，實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化和24小時(shí)連續(xù)通信。

80年代，沃爾瑪在1983年發(fā)射了企業(yè)衛(wèi)星，最早使用了商品條碼和電子掃描器實(shí)現(xiàn)存貨自動(dòng)控制，1984年最早使用了品類管理軟件，1985年最早利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）與供應(yīng)商建立了自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。1988年，沃爾瑪開始使用無線掃描槍，并最早采用電子防盜系統(tǒng)EAS，將商品失竊率降低了50%。

在90年代，沃爾瑪在1990年就已成為EDI技術(shù)的全美國最大用戶。隨后的1991年，沃爾瑪又通過Retail系統(tǒng)與供應(yīng)商共享預(yù)測方法。早在互聯(lián)網(wǎng)剛剛起步的1996年，沃爾瑪就啟動(dòng)Wal-Mart.com電子商務(wù)網(wǎng)。

2000年以后，沃爾瑪更是在數(shù)據(jù)的采集和利用上面全面引入新的技術(shù)。為了更好擁抱電商，沃爾瑪一直在不斷擴(kuò)展其電商的平臺(tái)服務(wù)，先后收購了Jet.com、Flipkart、Moosejaw、ModCloth、Bonobos、ShoeBuy、Hayneedle等電商綜合平臺(tái)和垂直平臺(tái)。

目前，沃爾瑪是美國第三大電商，營收僅次于亞馬遜和eBay。沃爾瑪這幾年的關(guān)閉門店或裁員，實(shí)際上是為了線上業(yè)務(wù)而做的必要調(diào)整，而非很多人口中的“被電商擠垮”。

要探索企業(yè)成功的要訣，往往可以回頭看這家企業(yè)創(chuàng)立的最初。甚至可以說，很多企業(yè)最初發(fā)展埋下的基因，往往決定了這家企業(yè)以后的發(fā)展軌跡。很多偉大的企業(yè)都不是一蹴而就的，早期漫長的探索過程，往往是為真正理解這個(gè)行業(yè)的核心要素而做的必要準(zhǔn)備。如果你拿這個(gè)邏輯去看沃爾瑪，它便也是如此。

阿肯色州是美國南部的一個(gè)并不太起眼的小州，在這里走出過兩個(gè)非常有名的人，一個(gè)是美國第52屆、第53屆總統(tǒng)比爾·克林頓，另外一個(gè)便是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓。

沃爾頓創(chuàng)業(yè)的故事被說了很多次，但很少有人會(huì)注意到，沃爾瑪此后的發(fā)展從來都沒有離開過這些最初的故事。山姆·沃爾頓的管理風(fēng)格，最喜歡被人標(biāo)上的就是“節(jié)約”“吝嗇”等標(biāo)簽，這其實(shí)正是這家零售巨頭的企業(yè)基因。

以至于多年以后，山姆·沃爾頓成為了美國首富，大批記者擁向山姆的住地時(shí)，看到的仍然是穿著沃爾瑪出售的廉價(jià)服裝，戴著打折的棒球帽，開著破舊不堪小貨運(yùn)的“原生版”沃爾頓。山姆·沃爾頓大兒子羅布森在當(dāng)沃爾瑪董事長時(shí)，出差只住那種一晚不超過50美元的連鎖旅館，而且總要求與別人合住一間，堪稱沃爾瑪“公仆式領(lǐng)導(dǎo)者”的典型。羅布森退休后，仍然像父親一樣回到了出生地的小鎮(zhèn)上養(yǎng)老，和爸爸一樣開著一輛老式拖車，只去當(dāng)?shù)刈畋阋说睦戆l(fā)店理發(fā)。

要找到“節(jié)約”基因的源頭，還得回頭去看沃爾頓創(chuàng)業(yè)前生活的大社會(huì)背景和小家庭境況。

山姆·沃爾頓出生于1918年。盡管美國20年代的早期有過一段短暫的發(fā)展期，但是到了1929年至1933年，美國經(jīng)濟(jì)危機(jī)開始爆發(fā)。

經(jīng)濟(jì)大蕭條沖擊著整個(gè)美國，也沖擊著生活在農(nóng)村的沃爾頓一家。那個(gè)時(shí)候，全家人每天想得最多的就是如何想法子多掙點(diǎn)錢，多節(jié)省錢。沃爾頓的父親做過不少的職業(yè)，是討價(jià)還價(jià)的好手。而媽媽當(dāng)時(shí)開了家小牛奶店，是個(gè)特別會(huì)過日子的女人。那時(shí)，沃爾頓每天早早就起來擠牛奶，幫助媽媽經(jīng)營這家牛奶店，這大約是沃爾頓從事零售行業(yè)的起點(diǎn)。

沃爾頓在密蘇里大學(xué)最后一年，曾作為管理實(shí)習(xí)生參加了依阿華得梅因的彭尼店的工作。這段短期經(jīng)歷，是他第二次從事零售業(yè)相關(guān)的工作。1945年，沃爾頓參加完二戰(zhàn)復(fù)員回家后，同樣選擇了加盟一個(gè)名叫本·富蘭克林特許經(jīng)營店。在這里，他賺到了他的第一桶金——5萬美元。此后，在長達(dá)17年的時(shí)間里，沃爾頓雖然事業(yè)發(fā)展的越來越好，但是仍然都在小鎮(zhèn)做著加盟店的工作。

至此，沃爾頓實(shí)際上完成了后來他能讓沃爾瑪長成巨人的三點(diǎn)基因：一是成本意識(shí)，二是小鎮(zhèn)意識(shí)（后來演變?yōu)椤稗r(nóng)村包圍城市”的策略），三是對零售的專一。

而在這三者之中，最為核心的就是成本意識(shí)。盡管沃爾瑪自己把自己的成功總結(jié)為對“服務(wù)顧客、尊重個(gè)人、追求卓越、誠信行事”的四大核心價(jià)值觀及行為的堅(jiān)持，但是核心的還是最初形成的成本意識(shí)。

成本意識(shí)的養(yǎng)成，一是來自當(dāng)時(shí)的社會(huì)環(huán)境，二是作為小鎮(zhèn)商業(yè)的核心訴求。此后，幾乎所有的進(jìn)化變革都以成本為中心展開，甚至包括本文前面講到的所有變革的核心，都是為了獲得成本優(yōu)勢。

我們現(xiàn)在很多零售企業(yè)的高管和專家談零售升級時(shí)，都會(huì)談到新技術(shù)對零售三要素“人、貨、場”的重構(gòu)。但是他們都忽略了一點(diǎn)：重構(gòu)的核心是什么？或者說能把這三要素串起來的東西到底是什么？

在我看來，其實(shí)就是成本，重構(gòu)的核心其實(shí)就是不斷降低成本。這里的成本既包括常規(guī)意義上的價(jià)格成本，也包括時(shí)間成本和空間成本。零售的方向，大致朝著價(jià)格節(jié)約和時(shí)空節(jié)約的方向在進(jìn)化迭代。因此，零售的核心意識(shí)就是成本意識(shí)，這一點(diǎn)在沃爾頓幾十年前就看得比較清楚了。

1962年，在零售史上是個(gè)異常重要的年份。這一年，美國零售業(yè)巨頭的“F4”，除了凱馬特（K-mart）稍早外，其他三家，沃爾瑪（Walmart）、塔吉特（Target）及科爾士 （Kohl’s）都在這一年開業(yè)。

在這一年的上半年，沃爾頓還在經(jīng)營本·富蘭克林加盟店。盡管當(dāng)時(shí)他經(jīng)營的店已經(jīng)成為全國最大的本·富蘭克林單一特許加盟店和全美最大的獨(dú)立雜貨店經(jīng)營者。但是，沃爾頓已經(jīng)意識(shí)到“成本控制”對大型零售業(yè)的重要性，并且他認(rèn)為這是零售行業(yè)往前發(fā)展的核心條件。

1962年7月2日，沃爾頓的第一家廉價(jià)商店隆重開業(yè)，第一次打出了“沃爾瑪”的招牌和“天天低價(jià)”的口號。就像商業(yè)史上許多劃時(shí)代的時(shí)刻一樣，沃爾頓當(dāng)時(shí)并沒有感覺這一天的重大意義。但回頭來看，沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)不僅改變了整個(gè)美國人民的購物方式和價(jià)格體系，也加速了全美由生產(chǎn)型經(jīng)濟(jì)向服務(wù)型經(jīng)濟(jì)的過渡。

當(dāng)時(shí)的沃爾瑪把所有的店都開在小鎮(zhèn)或郊區(qū)，這種安排首先是出于成本的考慮。其次，放在歷史社會(huì)背景下，這種安排也恰好迎合了當(dāng)時(shí)美國社會(huì)的發(fā)展趨勢。

在郊區(qū)發(fā)展大型超市，除了有廉價(jià)的商品，更要有買商品的顧客。在人少地廣的美國，如果交通工具不滿足去郊區(qū)購物的要求，買方和賣方便無法走在一起。我特地查了這個(gè)時(shí)間段的美國汽車銷售數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)美國的轎車和卡車的銷售數(shù)量從1961年的687萬輛上升到了1972年的1457萬輛，十年間翻了整整一倍多?？梢哉f在整個(gè)六十年代，沃爾瑪之所以能在偏遠(yuǎn)的小鎮(zhèn)存活下來，有駕駛車輛前來購物的人群是一個(gè)重要的原因。

不過，從1962年沃爾瑪創(chuàng)立到1970年沃爾瑪上市，它的門店只是從1家變?yōu)榱?2家，算不得突飛猛進(jìn)。沃爾瑪在這段時(shí)間里并沒有獲得爆發(fā)式的發(fā)展，主要原因是社會(huì)對“天天低價(jià)”的需求大潮還沒有到來。

沃爾瑪真正爆發(fā)是從70年代開始。1970-1979年的10年間，沃爾瑪銷售收入從4429萬美元增至12.48億美元，凈利潤從165萬美元增至4115萬美元，門店數(shù)從38家增至276家，一躍成為最年輕的年銷售收入超10億美元的零售公司。到了1982年，沃爾瑪?shù)拈T店數(shù)量已經(jīng)到了491家，是1970年的15倍。

為什么79年代沃爾瑪能獲得比60年代快得多的發(fā)展速度呢？很多人看企業(yè)發(fā)展史，大部分都只關(guān)注他們做了什么，創(chuàng)始人如何英明，往往忽略了當(dāng)時(shí)社會(huì)大背景。實(shí)際上，沃爾瑪?shù)谋l(fā)與當(dāng)時(shí)美國社會(huì)大趨勢上的變化是緊緊聯(lián)系在一起的。

稍懂美國歷史的人都應(yīng)該知道，美國在1970年到1982年這短短的12年里經(jīng)歷了4次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了“滯脹”時(shí)期?！皽洝钡谋憩F(xiàn)就是一方面失業(yè)率大量增加，同時(shí)還會(huì)發(fā)生通貨膨脹。換句話說，美國人在這個(gè)時(shí)期，整體消費(fèi)能力幾乎呈雙倍的下降。自然，美國人民這段時(shí)間里對日常用品的價(jià)格就變得敏感起來。

這便是打著“天天低價(jià)”招牌的沃爾瑪迎來的歷史機(jī)遇。機(jī)遇或者說“勢”，是再精明的企業(yè)戰(zhàn)略都求不來的。此后，沃爾瑪開始進(jìn)入了一個(gè)以技術(shù)升級來維持“天天低價(jià)”這個(gè)核心優(yōu)勢基因的進(jìn)化過程。

20世紀(jì)80年代初時(shí)，其他零售商還在開始計(jì)劃怎么利用IT系統(tǒng)。沃爾瑪就在行業(yè)內(nèi)最早使用條形碼和電子掃描器管理商品（1981年），最早將衛(wèi)星用于零售業(yè)（1983年），最早采用EDI電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（1985年），最早使用無線掃描搶（1988年），較早采用EAS電子防盜系統(tǒng)。

另外值得特別提及的是，沃爾瑪在1983年竟然花2400萬美金發(fā)射了私人衛(wèi)星，這與大眾對山姆·沃爾頓“吝嗇”的印象大相徑庭。在當(dāng)時(shí)，全球范圍內(nèi)哪怕是擁有衛(wèi)星的國家都還少之又少，何況一家私人企業(yè)。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪又連續(xù)共投入7億美元，終于在1987年建成了衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

說到這里，我想給一些天天喊著“成本控制”的企業(yè)一個(gè)提示：成本控制的本質(zhì)不是為了省錢，而是看投入的成本是否可以轉(zhuǎn)化為核心優(yōu)勢。否則企業(yè)在控制成本的同時(shí)，也可能將企業(yè)帶入了一條無法掙脫的泥潭。

借助這套系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)纳锨Ъ业曛g可以快速溝通，了解每天的銷售情況、查到當(dāng)天信用卡入賬的總金額，以及任何區(qū)域任何商店甚至任何商品的銷售數(shù)量。該系統(tǒng)又和美國最大的私人運(yùn)輸車隊(duì)沃爾瑪自有車隊(duì)配合，使得沃爾瑪總部、分銷中心和各商店之間可以實(shí)現(xiàn)雙向的數(shù)據(jù)傳輸，實(shí)現(xiàn)分店能夠通過自己的終端與總部進(jìn)行實(shí)時(shí)的聯(lián)系。這使得員工得以更高效地做好工作，更好地提高生產(chǎn)效率和降低成本，讓沃爾瑪擁有了一個(gè)無可比擬的優(yōu)勢。

沃爾瑪?shù)呐渌椭行陌凑崭鞯氐馁Q(mào)易區(qū)域精心部署。從任何一個(gè)中心出發(fā)，運(yùn)貨卡車只需一天即可到達(dá)它所服務(wù)的商店。研究發(fā)現(xiàn)，在美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3％，在凱馬特是3.5％，在希爾斯則為5％。

該數(shù)據(jù)系統(tǒng)和物流配送體系在互聯(lián)網(wǎng)還遠(yuǎn)沒有普及的時(shí)代，是極為先進(jìn)的。甚至可以說，這個(gè)時(shí)候的沃爾瑪就已經(jīng)有點(diǎn)“新零售”的意思了。

1985年10月，山姆·沃爾頓第一次被《福布斯》雜志列為全美富豪排行榜的首位。到1990年，沃爾瑪銷售額終于超過了百年老店希爾斯，成為了全美第一大零售公司。而2018年10月，這家曾經(jīng)的百年零售巨頭希爾斯，卻遞交了破產(chǎn)申請。當(dāng)然，打敗希爾斯的原因，除了不斷的技術(shù)升級、成本優(yōu)勢，還有多樣化的業(yè)態(tài)組合，例如沃爾瑪擁有購物廣場、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪惠選超市等。

1992年3月17日，是沃爾頓家族最為榮耀的時(shí)刻之一。這一天，時(shí)任美國總統(tǒng)的布什在第一夫人的陪同下來到沃爾瑪總部，給沃爾頓頒發(fā)了象征最高榮譽(yù)的“總統(tǒng)自由勛章”。坐在輪椅上參加這個(gè)儀式的沃爾頓，在布什總統(tǒng)要把勛章掛到脖子上時(shí)，堅(jiān)持站著接受了這一至高的榮譽(yù)。

從1990年開始，沃爾瑪開始了快速的海外擴(kuò)張之路。但更為重要的，依然是不斷通過技術(shù)升級的方式繼續(xù)維持它的成本優(yōu)勢。

沃爾瑪一方面以讓供應(yīng)商想哭的“強(qiáng)勢”壓低進(jìn)價(jià)，但同時(shí)也在想盡辦法利用技術(shù)幫助供應(yīng)商更好地安排生產(chǎn)、規(guī)劃自己的生意。為了和幾萬個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行及時(shí)的溝通和反饋，沃爾瑪在90年代為供應(yīng)商搭建了一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的零售數(shù)據(jù)交流平臺(tái)，叫做零售鏈（Retail Link）。這個(gè)平臺(tái)能把沃爾瑪采集到的各種銷售數(shù)據(jù)直接和供應(yīng)商對接，讓他們能隨時(shí)隨地了解自己產(chǎn)品的銷售情況。在這個(gè)過程中，沃爾瑪對整個(gè)供應(yīng)鏈的掌控得到了進(jìn)一步的加強(qiáng)，與供應(yīng)商直連成了一個(gè)穩(wěn)固的利益共同體。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，很多人對沃爾瑪“不思進(jìn)取”的批評開始接踵而來，但這是大眾對沃爾瑪?shù)囊环N巨大的誤解。作為實(shí)體零售巨頭，沃爾瑪對撲面而來的電商趨勢并非置之不理，而是積極應(yīng)對。只是我們太喜歡站在電商的角度，要求實(shí)體店如何做電商；而很少站在實(shí)體店角度，去要求電商如何做實(shí)體店。

實(shí)際上，在1996年亞馬遜還剛剛成立時(shí)，沃爾瑪就早早發(fā)力電商，上線了電商平臺(tái)walmart.com，之后又在2000年進(jìn)一步強(qiáng)化。同年，山姆會(huì)員店也推出網(wǎng)上商城samsclub.com。

現(xiàn)在很多新零售強(qiáng)調(diào)的“線上選貨，線下取貨”的模式，沃爾瑪電商平臺(tái)walmart.com在11年前的2007年就率先推出了“站點(diǎn)到商店（site to store）”的服務(wù)。那時(shí)，沃爾瑪?shù)念櫩途涂梢栽诰W(wǎng)上訂購商品、付款，再選擇在最近的沃爾瑪商店取貨。

2011年，沃爾瑪首次將全球電商提升到戰(zhàn)略高度，加大對電商基礎(chǔ)設(shè)施的投入。這一年，沃爾瑪網(wǎng)上商城大約有70萬件商品。到了2017年，這個(gè)數(shù)量就上升到了6000萬件，這還不包含沃爾瑪收購的電子商務(wù)網(wǎng)站Jet.com的商品。

為了直面跟亞馬遜展開競爭，沃爾瑪在2016年9月花費(fèi)30億美元收購了大型電商平臺(tái)Jet.com，并將創(chuàng)始人兼CEO也收編旗下。第二年，沃爾瑪美國電商銷售額達(dá)到了115億美元。

為了保證自己的地位并且反擊亞馬遜，沃爾瑪這幾年也開始向“平臺(tái)”方向進(jìn)行轉(zhuǎn)變，為消費(fèi)者提供更多的商品和服務(wù)。2018年2月，沃爾瑪甚至把原有名字“Wal-Mart Stores”改成“Walmart Inc”，這昭示了沃爾瑪從傳統(tǒng)商店轉(zhuǎn)型成為更全面的零售商。

在中國市場，沃爾瑪也曾控股電子商務(wù)企業(yè)1號店，后將1號店置入京東集團(tuán)，與京東集團(tuán)戰(zhàn)略結(jié)盟。目前，沃爾瑪持有京東集團(tuán)10.1%的股權(quán)，為京東集團(tuán)的第三大投資者。2018年5月，山姆會(huì)員商店上線上海京東到家平臺(tái)，提供約1000款高頻次購買和高滲透率的商品。

2018年8月，沃爾瑪宣布完成對Flipkart的160億美元收購，持有Flipkart 77%的股份。其在印度市場份額為43%，領(lǐng)先于亞馬遜。

對現(xiàn)在大家普遍關(guān)注的人工智能，沃爾瑪也積極投入進(jìn)來，開始使用機(jī)器學(xué)習(xí)算法來處理圖像、協(xié)調(diào)庫存數(shù)據(jù)、定價(jià)商品和修復(fù)問題等任務(wù)。沃爾瑪有一萬多家門店，260萬名店員，這意味著沃爾瑪擁有大量機(jī)器學(xué)習(xí)需要的數(shù)據(jù)。

更為重要的是，來自沃爾瑪實(shí)體零售店的這些數(shù)據(jù)比起絕大部分電商“虛假”的流量數(shù)據(jù)，更加真實(shí)有效，是非常優(yōu)質(zhì)的數(shù)據(jù)。如果想利用機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)，這會(huì)是一個(gè)很大的優(yōu)勢。用這種數(shù)據(jù)喂養(yǎng)出來的人工智能，才是真正健康強(qiáng)壯的人工智能。

2018年7月，沃爾瑪開始和微軟合作，采用微軟的云服務(wù)和人工智能（AI）技術(shù)為消費(fèi)者提供輕松、先進(jìn)的購物體驗(yàn)。沃爾瑪旗下的Sams Club在2018年11月也宣布推出無人便利店，以抗衡Amazon Go。

2018年11月，沃爾瑪還與福特汽車攜手，在美國邁阿密啟動(dòng)自動(dòng)駕駛汽車的商品運(yùn)送試點(diǎn)項(xiàng)目。未來，沃爾瑪顧客可以在線選購各式商品后，使用福特自動(dòng)駕駛測試汽車提供的送貨服務(wù)。

沃爾瑪現(xiàn)在的員工超過230萬，在全球的組織規(guī)模上僅次于美國國防部和中國人民解放軍。

沃爾瑪規(guī)模空前的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，微機(jī)工作站就有5500多，4000千兆容量的數(shù)據(jù)庫，總部每天和各地分支機(jī)構(gòu)交換的數(shù)據(jù)達(dá)1.5億個(gè)字節(jié)。這也是世界上最大的民間數(shù)據(jù)庫，其規(guī)模甚至超過了聯(lián)邦航天局，僅次于五角大樓。

到現(xiàn)在，顧客在沃爾瑪?shù)娜魏我粋€(gè)分店購物付款的同時(shí)，衛(wèi)星系統(tǒng)把顧客的購物信息傳到了與分店不遠(yuǎn)的配送中心和位于美國的沃爾瑪總部。依靠先進(jìn)的信息化管理，保證了沃爾瑪能在一個(gè)小時(shí)內(nèi)對全球4500多個(gè)店鋪內(nèi)每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。任何一件商品的銷售，沃爾瑪都會(huì)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行分析，當(dāng)庫存減少到一定量的時(shí)候，電腦會(huì)發(fā)出信號，提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨。

強(qiáng)大的信息技術(shù)支撐，加上幾十年的實(shí)體門店經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，讓沃爾瑪在新零售時(shí)代擁有比世界上任何一家電商和實(shí)體店更強(qiáng)的綜合優(yōu)勢。沃爾瑪沒有遲到，它已經(jīng)在實(shí)實(shí)在在踐行新零售的方方面面。

在56年的進(jìn)化史中，沃爾瑪并不像很多人批評的“技術(shù)落后”“錯(cuò)失互聯(lián)網(wǎng)”，相反它的信息技術(shù)一直處在全球的前列。在電商與新零售面前，沃爾瑪不僅牢牢占據(jù)了零售行業(yè)的第一把交椅，而且未來的發(fā)展更加可期。

我們對沃爾瑪?shù)恼`解，在于總是拿亞馬遜在電商領(lǐng)域的優(yōu)勢跟它比。但是如果反過來，我們拿沃爾瑪在實(shí)體店的優(yōu)勢跟亞馬遜比呢？

而且，在線上流量成本越來越高，電商紛紛轉(zhuǎn)向線下的趨勢下，沃爾瑪完全能憑借其強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢，迎來再一個(gè)高峰，繼續(xù)領(lǐng)跑零售行業(yè)。

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