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招商銀行pos機操作員號
「零售之王」的崛起、周期和宿命。
——馨金融
2022年4月8日，招商銀行迎來了35周歲的生日。作為國內(nèi)最早選擇以零售金融為發(fā)展主線的銀行，它一直是行業(yè)里的「另類」樣本，也被認為是中國的零售銀行王者。
從全球視野來看，零售銀行的演進與宏觀經(jīng)濟、消費市場、用戶習慣、科技手段的發(fā)展都有密切的關(guān)聯(lián)，他們往往需要對外部環(huán)境和自身狀態(tài)保持著最敏銳的洞察。
縱觀招行的發(fā)展之路，他也曾歷經(jīng)多次戰(zhàn)略迭代。但現(xiàn)在回頭去看，招行的很多關(guān)鍵決策都不是順勢而為的選擇，而是一次次逆流而上、自我革新的結(jié)果。
在剛剛舉行的2021年報業(yè)績發(fā)布會上，面對外界一面倒的鮮花和掌聲，招行管理層屢次談及「危機感」。這既有對當前壓力的深度復盤，更有對長期戰(zhàn)略的重新思考。
不允許自己停留在「舒適區(qū)」，是招行發(fā)展過程中的一個重要特質(zhì)，也是讓他得以保持活力、穿越周期的原動力。
本文試圖記錄「零售之王」從0到1，再到N的進化歷程，我們無法從單一的維度來看的誕生，它的每一步成長既是自身努力的結(jié)果，也離不開市場和時代所賦予的機遇。
1 萌芽
1998年4月6日上午，花旗銀行董事長約翰.里德和旅行者集團董事長桑福德.威爾并肩走出紐約華爾道夫酒店的大門，兩人臉上難掩興奮的神色。就在十幾分鐘前，他們剛剛宣布了花旗與旅行者合并的消息，震驚了華爾街。
令外界深感意外的是，作為有史以來最大的一樁并購案，合并雙方的地位頗為懸殊，更重要的是它將打破美國自1933年《格拉斯一斯蒂格爾法》頒布后的金融分業(yè)經(jīng)營的格局。
「這是一次襲擊全球金融服務業(yè)的地震」?！赌Ω易濉芬粫淖髡咔袪栔Z撰文感嘆道，「這代表了商業(yè)銀行、零售證券和保險業(yè)在廣大范圍內(nèi)的整合，它重新勾畫了金融業(yè)的格局?！?/strong>
新組建的花旗集團總資本將高達7000億美元，一舉成為全球最大的金融服務集團，覆蓋銀行、投資、保險、證券等金融牌照。
事實上，這也是約翰·里德選擇與旅行者結(jié)盟的重要原因。當時的花旗已經(jīng)是全球最負盛名的銀行之一，也是最大的信用卡發(fā)卡機構(gòu)，網(wǎng)絡遍及全球近100個國家和地區(qū)。如果再加上旅行者手上的保險業(yè)務，花旗將成為真正的綜合金融王者。
這個重磅消息還沒有被市場完全消化，時隔一周后，同樣在紐約華爾道夫酒店，美國第三大銀行國民銀行和第四大銀行美洲銀行宣布合并成為新的美洲銀行。僅隔數(shù)小時，美國第一銀行與第一芝加哥銀行也宣布「聯(lián)姻」。
就這樣，美國銀行業(yè)的大并購時代正式拉開帷幕，而這種變化的背后是，美國銀行業(yè)普遍希望打破地域和產(chǎn)品的局限，通過資源整合進一步做大零售業(yè)務，以應對日益激烈的市場競爭。
當然，不可忽略的另一個重要因素是，美國的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和商業(yè)正蓬勃發(fā)展，電子化、網(wǎng)絡化以及現(xiàn)代通訊手段在銀行業(yè)務中的應用，使集中統(tǒng)一的零售服務和全球化經(jīng)營銀行業(yè)務變得愈加方便。
當美國銀行業(yè)開啟轟轟烈烈的零售金融大革命，邁向綜合金融服務的世界時，大洋這一邊的中國市場才剛剛開始萌動。
年初，一曲「相約一九九八」拉開了改革開放20周年的序幕，社會經(jīng)濟飛速發(fā)展、大眾消費意識開始萌動。《泰坦尼克號》引進中國，創(chuàng)造了3.6億的票房神話。要知道，當年北京二環(huán)的房價才2000一平米。
那一年，Windows 98系統(tǒng)正式發(fā)布，美國的.com泡沫到達頂峰。以騰訊、新浪、搜狐、京東為代表的的一批中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)先后成立，一個群星閃耀的中國互聯(lián)網(wǎng)時代開啟了。
同年，國務院頒布23號文，即《國務院關(guān)于進一步深化住房制度改革加快住房建設的通知》，提出從1998年下半年開始，停止住房實物分配，逐步實行住房分配貨幣化。這是一個劃時代的文件，個人信貸市場開始騰飛。
在此之前，中國人對于銀行業(yè)務的理解普遍還停留在儲蓄、提現(xiàn)，個人金融服務的類目還十分單一。
根源在于，長久以來，中國銀行業(yè)一面倒地倚重對公業(yè)務，在個人業(yè)務上基本只做負債，而很少去做資產(chǎn)。也就是說，當時只有企業(yè)能向銀行借錢，普通百姓卻只能一廂情愿地向銀行貢獻自己的儲蓄，甚至連信用卡也一度轉(zhuǎn)向了對公模式。
這也不難理解。對于當時的大多數(shù)中國人來說，「量入為出」才是生活的常態(tài)，理財、貸款還是小眾的金融服務，大部分銀行卡都還不能跨區(qū)使用，線上購物、支付更是陌生的概念。
招行于1995年上線的明星產(chǎn)品「一卡通」被視為中國零售銀行的革命性產(chǎn)品，集儲蓄、交易、代繳等20多種功能于一身。但直到1998年底，它才打通了POS消費的全國聯(lián)網(wǎng)，真正實現(xiàn)了「穿州過省，一卡通行」。
1998年4月，招行另一個重量級的產(chǎn)品「一網(wǎng)通」也悄然上線。借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，這家偏安深圳一隅的小銀行有了挺進全國市場的機會。「一卡通」和「一網(wǎng)通」也被稱為推動招行零售崛起的兩扇翅膀。
招行早期正是憑借這兩大爆款產(chǎn)品，以及早早地「觸網(wǎng)」吸引了不少年輕用戶。奠定了招行在零售業(yè)務上的「護城河」——高粘性的零售客群，以及高占比的活期存款。
同一年，招行總行儲蓄信用卡部更名為「個人銀行部」，職責也從單一的儲蓄業(yè)務轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人儲蓄業(yè)務、個人貸款業(yè)務以及以一卡通為交易平臺的POS交易、ATM、手機銀行等多渠道服務。
不過在當時，零售金融在中國的境況并不好，個人業(yè)務之于一家銀行的貢獻還微乎其微。
到1999年時，招行的個人存款總額占到銀行總資產(chǎn)的三分之一，每年新增個人存款超過100億元。但幾年下來，個人銀行部的累計收入才幾億元。
回頭來看，這是中國零售金融的一段蒙昧時期，一方面，大家看到了西方銀行業(yè)的樣本，個人金融服務展現(xiàn)出了強大的生命力；另一方面，中國用戶和消費市場都還在培育期，零售金融還沒找到出口。
2 起飛
邁入新千年前夕，招行突然遭遇了兩次大危機：央行叫停離岸業(yè)務、沈陽分行擠兌風波。招行歷史上最著名的這兩次流動性危機讓領(lǐng)導班子開始重新思考招行的定位和長遠的規(guī)劃。
事后來看，也得感謝這場危機與反思。這讓正在苦尋出路的招行堅定了零售銀行的定位，并理清了兩個重要思路：加強信息技術(shù)、做大個人資產(chǎn)。
1999年年中，在招行的分支行長培訓班上，當時分管招行零售的常務副行長萬建華發(fā)表了題為《21世紀初葉商業(yè)銀行的發(fā)展趨勢及策略》的演講，他在開篇提到：
一日千里的信息技術(shù)正改變著我們的思維方式、社會生活方式和行為方式。對銀行業(yè)而言，信息技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)并繼續(xù)以前所未有的廣度和深度產(chǎn)生著意義深遠的影響。在信息技術(shù)的推動下，全球商業(yè)銀行正經(jīng)歷一個激動人心的時代。
在那場20年前的培訓中，招行便提到了全球商業(yè)銀行發(fā)展的六大趨勢：銀行經(jīng)營智能化，經(jīng)營方式網(wǎng)絡化，機構(gòu)網(wǎng)點虛擬化，業(yè)務綜合化、全能化，金融活動全球化、組織體系集中化。
回看那個互聯(lián)網(wǎng)浪潮奔涌的年代，在中國，科技革命的力量也影響了不少金融人。這一年3月，新上任的招行行長馬蔚華，也是最早洞察到信息技術(shù)之于銀行業(yè)變革重要性的人之一。
不過在業(yè)務層面，于當時的招行而言，更緊要的難題是解決「4個輪子」不一樣大的問題。
當時，招行的個人存款占比已經(jīng)是同業(yè)最高，但個人資產(chǎn)業(yè)務的盤子卻依然很小。公司貸款占93％-94％，個人貸款只占5％-7％，而且僅有的這點業(yè)務，還基本上集中在深圳的個人按揭業(yè)務上。說白了，還是零售業(yè)務不賺錢。
于是，招行開始全面挺進個人業(yè)務，做大個人資產(chǎn)，信用卡就是在這個背景下被推到了前臺。
進入千禧年，外資行急于打開中國市場?；ㄆ煦y行的主席桑迪·威爾聽到這個消息主動拋來了橄欖枝，希望跟招行聯(lián)合發(fā)行信用卡。作為當時全球最大的信用卡發(fā)卡機構(gòu)，信用卡業(yè)務每年能為花旗貢獻30％的利潤，令同業(yè)艷慕不已。
但令人意外的是，招行婉拒了這個提議。
事實上，當時招行正在尋找下一個十年的戰(zhàn)略新方向，在調(diào)研了全球銀行業(yè)的發(fā)展路徑和趨勢后得出了一個重要的結(jié)論：「零售是銀行的未來，信用卡是零售的未來。」
本著核心業(yè)務要把握在自己手中的原則，招行放棄了信用卡的合資模式，決定自己干。
很快，招行轉(zhuǎn)型零售的思路已經(jīng)越來越清晰、決心也越來越堅定。到了2004年8月，在南昌舉辦的招行個人銀行業(yè)務座談會上，招行直接喊出了「不抓批發(fā)業(yè)務，現(xiàn)在沒飯吃；不抓零售業(yè)務，將來沒飯吃」的口號。
彼時，招行經(jīng)過幾年的布局和發(fā)力，「零售銀行」的標簽已經(jīng)深入人心。
繼「一卡通」、「一網(wǎng)通」之后，「金葵花」、「點金理財」等財富管理產(chǎn)品也已上線，尤其是前者開啟了中國銀行業(yè)客戶分層服務的時代。而開業(yè)2年多信用卡中心已經(jīng)發(fā)了近300萬張卡，成為國內(nèi)最大的發(fā)卡機構(gòu)。
至此，招行綜合化的零售產(chǎn)品體系已初見成果。
不過，它還來不及喘息，便又被拖入了劇烈的變化當中。這在很大程度上也與當時中國銀行業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境變化有關(guān)。
中國銀監(jiān)會成立后，采取了一系列措施，嚴格資本充足率的監(jiān)管，商業(yè)銀行普遍感到了壓力。尤其，2004年3月1日，銀監(jiān)會全面借鑒了巴塞爾新資本協(xié)監(jiān)管框架，頒布實施了新的《資本充足率管理辦法》。
除了新規(guī)帶來的資本硬約束壓力，當時中國的商業(yè)銀行普遍存在巨大的資本缺口。2003年底，我國主要銀行業(yè)金融機構(gòu)的加權(quán)平均資本充足率為5.75％，低于8％的最低監(jiān)管要求，更低于國際頭部銀行12％左右的資本充足率。
再加上利率市場開始推進，以及外資銀行進入中國，國內(nèi)銀行業(yè)競爭進一步加劇，尤其是在理財、存款等個人業(yè)務上，國內(nèi)銀行業(yè)從經(jīng)驗到準備上都不夠充分。
當時，中國的商業(yè)銀行普遍以規(guī)模增長為主要的發(fā)展方式，這也是「重對公、輕零售」的根源，即便如招行也尚沒有擺脫「對公為主、依靠息差」的收入結(jié)構(gòu)。
為了轉(zhuǎn)向資本節(jié)約型發(fā)展方式，招行在這一年提出了要盡快推進轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展零售與中間業(yè)務。后來，這一系列舉措被稱為「一次轉(zhuǎn)型」。這也是中國銀行業(yè)里第一次有銀行把「零售」作為戰(zhàn)略主體。
這次轉(zhuǎn)型讓招行真正向「零售之王」的寶座邁進了一大步。
從2003到2008五年間，招行凈利潤平均增速超過56.7％，活期存款在個人存款中的占比超過50％；零售貸款則由500余億元增加到3286億元；中間業(yè)務收入由6.5億元提升到62億元。
到2008年時，招行的資產(chǎn)規(guī)模突破萬億大關(guān)，是2003年的3倍有余；ROE高出同業(yè)9.4個百分點，市值突破3000億，較2003年激增6倍，成為規(guī)模僅次于四大行的股份制商業(yè)銀行。
3 迭代
然而，沒曾想「一次轉(zhuǎn)型」帶來的強勁增長勢頭在 2009 年戛然而止。
招行2009年上半年的業(yè)績，成為自 2002 年上市以來最差的一份中報，實現(xiàn)凈利潤 82.62 億，同比下降 37.62％； 而這一年年報顯示，該行股東的凈利潤為 182.35 億元，同比下降13.48％。
讓招行業(yè)績受到巨大沖擊的原因是多方面的，在外，2008年金融危機席卷全球，為應對金融和經(jīng)濟危機，包括各國央行都普遍采取了降息、注入流動性等寬松的貨幣政策。利率的下調(diào)對各家商業(yè)銀行盈利造成了較大沖擊。
于內(nèi)，來自同業(yè)的競爭壓力加劇。除了四大行借助網(wǎng)點優(yōu)勢，發(fā)力個人業(yè)務帶來的擠壓。還有浦發(fā)、民生、興業(yè)等股份行的追趕。尤其，「四萬億」投放給對公業(yè)務的推動，這些銀行普遍迎來一次資產(chǎn)規(guī)模的躍升，利潤增勢迅猛。
很快，在2009年的招行年中例會上，「二次轉(zhuǎn)型」被正式提出，其目標是以更少的資本消耗、更集約的經(jīng)營方式、更靈巧的應變能力，實現(xiàn)高效發(fā)展。這背后是一系列的管理和運營模式革新，以替代過去搶規(guī)模、搶市場，先做大后做強的發(fā)展模式。
如果說「一次轉(zhuǎn)型」是調(diào)結(jié)構(gòu)、「二次轉(zhuǎn)型」就是換路線——從外延粗放型發(fā)展方式轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)涵集約型發(fā)展方式。以客戶為中心、One Bank、交叉銷售等一系列新的運營思路都是在這個時期被推到了臺前。
這一階段，招行零售板塊的三大尖兵：財富管理、信用卡、普惠小微企業(yè)貸款增勢強勁。再加上管理層面的流程再造、交叉銷售等策略的推進，招行零售很快再次迎來一波飛躍。
那時，招行的零售信貸客戶經(jīng)理不再只做貸款，信用卡直銷部隊也不再只推廣信用卡，私人銀行客戶經(jīng)理也不再只售賣理財產(chǎn)品，每個人的績效考核都加入了交叉銷售。一些支行甚至喊出了「全員銷售」的口號。
在零售銀行業(yè)，交叉銷售是一個屢試不爽的經(jīng)典戰(zhàn)術(shù)，但這對銀行的管理體系和業(yè)務協(xié)同提出了極高的要求。
其CEO約翰·斯坦普談及富國銀行的成功時就曾總結(jié)到：「壞消息是交叉銷售做起來很難，但它也是好消息，因為一旦你做到了，他就是你不可復制的競爭優(yōu)勢?！?/strong>
作為2008年金融危機的「幸存者」，當時的富國銀行非但沒有卷入次貸危機的旋渦之中，反而憑借差異化的戰(zhàn)略定位突圍而出，一路逆襲成為全球市值最高的銀行，成為了全球銀行業(yè)中的「零售王者」。
事實上，這一時期，招行和富國銀行的發(fā)展戰(zhàn)略和運營思路多有相似。除了交叉銷售的策略，發(fā)力小微金融、財富管理，加強金融科技等也是這兩家銀行共同的選擇。
從2010年到2013年，富國銀行成為美國最大的小企業(yè)貸款發(fā)放行。招行則發(fā)起了「千鷹展翼」計劃、成立了小微信貸中心等。還有富國銀行抓住了危機后的低利率時代，推動理財業(yè)務發(fā)展。
而招行則憑借金葵花、私人銀行、i理財?shù)冉⑵鹆艘粋€從年輕群體到高凈值人群全覆蓋的財富管理體系。
值得注意的是，招行從2008年開始就以AUM（客戶資產(chǎn)管理規(guī)模）取代存款作為核心的考核指標。這也被視為與「一卡通」并肩，奠定招行零售地位的關(guān)鍵一步。
這讓招行的財富管理與儲蓄存款形成了一種平衡。一方面，通過財富管理服務，滿足客戶個人和家庭全方位的資產(chǎn)配置需求；另一方面，優(yōu)質(zhì)服務和體驗帶來的復購，又能吸引更多的新資金，由此沉淀為低成本的儲蓄存款。
到2013年，招行二次轉(zhuǎn)型成果顯著。相較于轉(zhuǎn)型開始時，招行的核心指標，例如經(jīng)營效能、資產(chǎn)質(zhì)量、成本收入比、核心資本充足率等有了較大幅度的改善。
也是這一年，在信息技術(shù)的驅(qū)動下，一些新興的金融業(yè)態(tài)橫空出世。它們以互聯(lián)網(wǎng)金融之名，匯聚成為一股浩浩蕩蕩的潮流沖向金融業(yè)。
4 顛覆
零售銀行頭頂上的天，又變了。
未來的金融有兩大機會，一個是金融互聯(lián)網(wǎng)，金融行業(yè)走向互聯(lián)網(wǎng)；第二個是互聯(lián)網(wǎng)金融，純粹的外行領(lǐng)導，其實很多行業(yè)的創(chuàng)新都是外行進來才引發(fā)的。金融行業(yè)也需要攪局者，更需要那些外行的人進來進行變革。
2013年6月21日，《人民日報》發(fā)表了阿里巴巴創(chuàng)始人馬云的署名文章《金融行業(yè)需要攪局者》，這段「攪局者」之說并非危言聳聽。就在同一個月，余額寶上線，刷新了大眾對于理財、支付，乃至個人金融服務的認知。
在此之前，銀行業(yè)受到來自科技圈最大的「挑釁」還是90年代，比爾蓋茨的那句「銀行將成為21世紀的恐龍」。只是當時，大多數(shù)人都認為這只是世界首富在大放厥詞，科技公司和商業(yè)銀行完全不在一個量級，更妄說顛覆。
但隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，新的技術(shù)和商業(yè)模式極大地沖擊了金融業(yè)。2013年后來被稱為中國的「互聯(lián)網(wǎng)金融元年」，零售銀行的支付、存款、轉(zhuǎn)賬、理財?shù)葮I(yè)務被來自互聯(lián)網(wǎng)的力量所撼動。
就這樣，「零售之王」被帶入了全新的發(fā)展周期，只是沒有想到，自己的對手并不是來自金融業(yè)。
也是在這一年，招行迎來了第三任行長田惠宇。上任后不久，他便提出了「一體兩翼」戰(zhàn)略，即以零售業(yè)務為主體，對公和同業(yè)業(yè)務為兩翼，并依托零售業(yè)務基礎向「輕型銀行」轉(zhuǎn)型。
提出這一戰(zhàn)略的背景是，包括招行在內(nèi)的中國銀行業(yè)正面臨經(jīng)濟下行、利率市場化、互聯(lián)網(wǎng)沖擊、金融脫媒的「四期疊加」挑戰(zhàn)，而變革的目的正是希望擺脫宏觀經(jīng)濟周期對銀行業(yè)績和經(jīng)營的影響。
相比對公，零售業(yè)務對于外部環(huán)境的變化更為敏感，受到科技革命的影響也更為直接。需要快速地調(diào)整節(jié)奏、找準戰(zhàn)略方向以適應不斷變化的市場，這大概就是「零售之王」的宿命。
相比招行，大洋彼岸的另一位「零售之王」就沒那么順利了。
2016年，CFPB（美國消費者金融保護局）向富國銀行開出天價罰單，并爆出了一樁持續(xù)多年的丑聞。原來過去幾年里，數(shù)千名富國銀行員工在不知情或未經(jīng)其同意的情況下，通過偽造客戶簽名注冊了數(shù)百萬客戶。
在反思富國銀行的這場危機時，過度KPI導向的交叉銷售成為了抨擊的重點。尤其是它一直推行的「偉大的8」（Gr-eight）戰(zhàn)略，即希望每個客戶平均擁有8個富國銀行的產(chǎn)品。
但往深一層看，危機的根源可能也并非單純的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)問題。事實上，在相當長一段時間，這些方法都被證明是行之有效的，但富國忽略了外部環(huán)境和自身情況的快速變化。
比如，其賴以生存的社區(qū)銀行營收與凈利潤占比逐年下降，這導致其負債端的優(yōu)勢減弱。再比如，金融危機后，美國金融部門、企業(yè)以及家庭處于降杠桿的趨勢，零售信貸市場開始萎縮。
再加上，美國一些「挑戰(zhàn)者銀行」、新興金融科技公司的興起也加劇了對其零售業(yè)務的沖擊。對于富國銀行來說，零售業(yè)務獨木難行，批發(fā)業(yè)務又缺乏優(yōu)勢。
回到中國市場，到2015年時，招行的「一體兩翼」戰(zhàn)略已經(jīng)初見成效。
由零售的強客戶帶來強資金，并轉(zhuǎn)化為強渠道，以財富管理為發(fā)動機，帶動資管、托管、投行、同業(yè)等業(yè)務協(xié)同發(fā)展。
這種高效協(xié)同的戰(zhàn)略在2019年被進一步確立為打造「財富管理-資產(chǎn)管理-投資銀行」業(yè)務拓展協(xié)同體系，建立B2B2C的客戶聯(lián)動經(jīng)營協(xié)同體系，構(gòu)建行內(nèi)外、跨條線的數(shù)據(jù)共享協(xié)同體系被寫進年報。
這一點從估值上的變化也可以看出。
方正證券的一份研報顯示，招行真正意義上的估值拔高，其實是從2015年下半年開啟的。此后，「一體兩翼」的轉(zhuǎn)型成效開始顯現(xiàn) ，估值溢價率也伴隨著「輕型銀行」轉(zhuǎn)型、抗周期能力凸顯而屢創(chuàng)新高。
不可忽略的是，這一時期，還有一個重要的背景是：2015年央行連續(xù)五次下調(diào)貸款基準利率。得益于前兩次轉(zhuǎn)型帶來的較高占比的零售貸款和活期存款，招行凈息差由行業(yè)中列逆勢提升至行業(yè)首位，且凈息差優(yōu)勢開始逐年擴大。
「護城河」的加固為招行下一階段的突破打下了基礎。
5 跨界
一切過往，皆是序章。
「我們必須舉全行洪荒之力，推進以網(wǎng)絡化、數(shù)據(jù)化、智能化為目標的金融科技戰(zhàn)略。」在2016年年報的行長致辭中，田惠宇表示，招行要不設上限地尋求數(shù)據(jù)、科技人才，要加快敏捷開發(fā)和云技術(shù)的創(chuàng)新應用，設立專門投資基金，孵化金融科技項目。
很快，這個規(guī)劃變成了更具體的數(shù)字。
在2017年年報中，招行立志要做「金融科技銀行」，并提出將稅前利潤的1％（約7.9億元）計提為金融科技創(chuàng)新基金。2018年則將金融科技投入繼續(xù)擴大到營業(yè)收入的 1％。2019年這個數(shù)字繼續(xù)增加至1.5％。
這是一個金融科技全面「重構(gòu)銀行」的時期。
對于金融機構(gòu)而言，受宏觀經(jīng)濟調(diào)整、利率市場化金融監(jiān)管加強等因素影響，他們告別了黃金時代，過往的超高速增長一去不返，盈利壓力逐漸凸顯，迫切需要通過一些新渠道、新模式，找到新的業(yè)務亮點。
數(shù)據(jù)顯示，2013年，中國17家上市銀行的利潤增速為12.8％；這個數(shù)字在2014年降至 7.7％，到2016年進一步降低至3.2％。為了逆轉(zhuǎn)這樣的疲態(tài)，零售業(yè)務成為許多銀行發(fā)力的重點。
而金融科技成為了那把關(guān)鍵的鑰匙。
在2018年的年報中，田惠宇把客戶和科技作為了招行面向未來的關(guān)鍵詞。「移動互聯(lián)時代，科技主導商業(yè)模式、大數(shù)據(jù)決定客戶服務能力，商業(yè)邏輯已由“小而美”轉(zhuǎn)為“大而美”。」
對于中國銀行業(yè)而言，這是一個具有劃時代意義的信號：銀行從過去主要服務于「二八法則」里那20％的客戶，開始向更廣泛的「長尾」客群覆蓋。
很快，招行開始了從卡時代到App時代的全面躍遷。同樣在2018年年報中的這句話很好地代表了招行在移動時代的定位：「銀行卡只是一個產(chǎn)品，App 卻是一個平臺，承載了整個生態(tài)?！?/p>
并且，參考互聯(lián)網(wǎng)公司，2018 年招行開始以 MAU（ 月活躍用戶 ） 指標為指引。對此，田惠宇曾總結(jié)道，「有了 MAU，AUM 及其他財務指標都是水到渠成之事?！?/p>
所以，盡管招行兩大 APP 的用戶數(shù)并不及幾大國有行，但就 MAU占比來看，招行手機客戶端用戶粘性與忠誠度一直保持高位。比起其他股份行，則是在總用戶數(shù)和活躍度上，均呈現(xiàn)碾壓之勢。
在這一年末，世界上第一家無卡移動銀行Movenbank創(chuàng)始人Brett King出版了「銀行X.0」系列的最后一本。他筆下的Bank 4.0時代：「Banking Everywhere，never at a bank」（金融業(yè)務無處不在，但絕不在銀行）。
開放、無界、融合，正成為中國銀行業(yè)變革的關(guān)鍵詞。
招行也定下了在線上再造一個跨界「零售之王」的目標。數(shù)字時代的競爭，早已從單個金融產(chǎn)品的競爭，蔓延至社交生態(tài)、電商生態(tài)、休閑娛樂生態(tài)、生活服務生態(tài)等各種生態(tài)之間。
基于這樣的策略，招行開始引入非金融服務、個性化定制、投融資一體化、對非持卡用戶開放等。到2020年年中時，招商銀行App用戶總量1.29億，月活用戶（MAU）5607萬，已經(jīng)可與一線的互聯(lián)網(wǎng)平臺比肩。
可以簡單對比一下數(shù)據(jù)的變化，2018年用戶在招商銀行App上使用的場景平均是9個，到2019年提升到13個，目前金融場景和非金融場景的使用率分別達到86％和59％。
在移動時代，通過增加使用場景提升APP的活躍度和用戶粘性的打法并不鮮見。就在銀行APP通過連接非金融場景，拓寬邊界的同時，互聯(lián)網(wǎng)巨頭也早已通過增加金融服務殺入了銀行的地盤。
2020年初，支付寶進行了改版升級，定位從金融支付平臺全面升級為數(shù)字生活開放平臺，Slogan則從「支付就用支付寶」變成了「生活好、支付寶」。金融+生活，成為大家共同瞄準的方向。
中國零售金融的比拼從來沒有像今天這么激烈。
商業(yè)銀行和科技巨頭同臺競技，科技、服務、體驗成為了決勝的關(guān)鍵。線上渠道和金融科技的發(fā)展擴大了服務的半徑、也降低了服務的門檻。馬太效應適用于各行各業(yè)，贏者通吃的定律愈發(fā)明顯。
商業(yè)銀行也被推到了流量戰(zhàn)爭的前線，沒有DAU/MAU也就沒有增長，失去「長尾」客群可能就會輸?shù)粑磥怼?/p>
6 破浪
不破不立，「零售之王」再一次站在了市場浪潮的最前沿。
2021年3月，招行對外宣布了下一階段的的工作主線——大財富管理價值循環(huán)鏈（下稱，大財富管理），并以大客群、大平臺、大生態(tài)，為具體的執(zhí)行關(guān)鍵詞，開始全面發(fā)力財富管理業(yè)務。
這一方面是招行對「輕型銀行」的戰(zhàn)略方向和「一體兩翼」的戰(zhàn)略目標的延續(xù)——在表外「再造一個招行」，進一步打破傳統(tǒng)銀行的增長方式和盈利模型。另一方面則是順應了用戶需求和外部環(huán)境的變化，抓住財富管理市場崛起的時代機遇。
過去幾年，隨著國內(nèi)居民收入水平的提高、房地產(chǎn)投資祛魅以及理財保本時代走向終結(jié)，中國財富管理市場有了越來越好的「土壤」，這與美國市場70-90年代迎來市場騰飛時如出一轍。
肯錫在報告中指出，截止到2020年底，以個人金融資產(chǎn)計算，中國已成為全球第二大財富管理市場、第二大在岸私人銀行市場。
麥肯錫預計到2025年，中國財富管理市場年復合增長率將達10％左右，市場規(guī)模有望突破330萬億元人民幣。中金也給出了相似的預判——到2030年，中國資產(chǎn)管理行業(yè)的規(guī)模將達到254萬億元，年復合增長率超過10％。
去年至今，上至組織架構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)文化的重塑，下至產(chǎn)品流程的再造、手機APP的迭代，招行都是緊緊圍繞「大財富管理」這個主線。希望通過內(nèi)部各條線的融合與協(xié)作，以及外部各生態(tài)的開放與連接，真正實現(xiàn)全客群、全渠道、全品類的覆蓋。
從過去一年的數(shù)據(jù)來看，招行發(fā)力「大財富管理」頗具成效。
年報數(shù)據(jù)顯示，2021年招行大財富管理的相關(guān)收入（財富管理、資管、托管）占全行營收比重接近16％，整體增速達到33.91％。同時，大財富管理業(yè)務帶動非息收入大漲，占到了去年招行營業(yè)凈收入的38.74％。
更重要的是，「零售之王」在競爭加劇、疫情壓頂?shù)那闆r下，依然保持了較高的成長性。2021年其零售客戶突破1.7億戶，零售AUM突破10萬億，包括負債成本、資產(chǎn)質(zhì)量等核心指標也非常亮眼。
長期來看，不管是零售銀行自身的發(fā)展演進，還是放在中國實現(xiàn)「共同富?！沟恼w目標之下，財富管理業(yè)務之于一家銀行的戰(zhàn)略價值都在不斷凸顯。對于以零售金融為根基的招行而言，這更是不能輸?shù)舻囊粓鰬?zhàn)役。
所以，在2021年報的業(yè)績發(fā)布會上，招行的管理層談及最多的不是成績，而是反思、不足、和下一步。
「我們的財富管理，離真正的財富管理機構(gòu)還有很遠的距離?！?/strong>行長田惠宇總結(jié)了三點不足：財富管理的產(chǎn)品豐富度不足；收入結(jié)構(gòu)較為單一（超過1/3來自基金）；仍較依賴渠道優(yōu)勢和銷售能力，而非投研、配置等服務能力。
對于未來，董事長繆建民則提到了以「大財富管理的業(yè)務模式+數(shù)字化的運營模式+開放融合的組織模式」的3.0發(fā)展模式。他認為，招行正處于關(guān)鍵的戰(zhàn)略選擇期，需要有決心、定力和危機感。因為，「失敗的種子往往是在成功的時候播下的」。
與招行總部同在深圳的華為，也一直把「永恒充滿危機感的意識」作為企業(yè)發(fā)展的基石。其創(chuàng)始人任正非在一次采訪中談到，對于企業(yè)來說，樹立危機意識，就是要不斷創(chuàng)新，不斷適應新形勢，甚至具有超前的經(jīng)營管理模式。
值得關(guān)注的是，在最新的這份年報中，行長致辭的核心觀點之一是「價值觀永遠高于KPI」。這并不是招行第一次強調(diào)企業(yè)文化的重要性，事實上，在過去兩三年里，這一直是其內(nèi)部管理變革中最重要的一項任務。
相比戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)這些看得見的變革，文化和思維層面的重塑顯然要難得多。但招行依然選擇了這條「難而正確的路」，因為他看到了制約企業(yè)發(fā)展最大的阻礙——人，以及他們的行為和思維方式。
整個金融業(yè)都在強調(diào)要從「以產(chǎn)品為中心」向「以客戶為中心」轉(zhuǎn)變，但如果企業(yè)自身的員工對自己的工作都沒有認同感、價值感，又從何談起「為客戶創(chuàng)造價值」？
「一切偉大和激勵人心的事物都是有自驅(qū)力的個體創(chuàng)造的」，田惠宇在年報中說到，「商業(yè)模式?jīng)Q定我們發(fā)展的高度，而價值觀決定我們能走多遠。」
正在致力于變的更「輕」，走的更遠的招行，亟待打破企業(yè)內(nèi)部的種種豎井，提升管理和組織效能，變得更為敏捷、更有活力，而這種深層次的變化源自每一位員工由內(nèi)向外地驅(qū)動。
回看招行發(fā)展的35年歷程，不斷地突破自己、保持進化，已經(jīng)刻在了它的基因里。對于「零售之王」來說，進無止境可能才是它的宿命。
本文源自馨金融
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