網(wǎng)上有很多關(guān)于美團(tuán)pos機(jī)試用,本地生活服務(wù)領(lǐng)域的的知識(shí)，也有很多人為大家解答關(guān)于美團(tuán)pos機(jī)試用的問(wèn)題，今天pos機(jī)之家(m.afbey.com)為大家整理了關(guān)于這方面的知識(shí)，讓我們一起來(lái)看下吧!
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美團(tuán)pos機(jī)試用
來(lái)源：中信建投證券
概要
阿里以電商為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，本地生活服務(wù)領(lǐng)域短期難以超越美團(tuán)
（1）商家優(yōu)勢(shì)難轉(zhuǎn)化，電商重視線(xiàn)上運(yùn)營(yíng)，重視異地商品調(diào)配；本地商家區(qū)域性強(qiáng)，重視線(xiàn)下運(yùn)營(yíng)服務(wù)；（2）用戶(hù)認(rèn)知難轉(zhuǎn)化，電商低頻、滿(mǎn)足購(gòu)物情感需求；美團(tuán)為信息集合地，即時(shí)性強(qiáng)，高頻剛需；（3）戰(zhàn)略地位不對(duì)等，阿里電商為核心，失血點(diǎn)多，本地生活優(yōu)先級(jí)相比核心電商業(yè)務(wù)低；（4）線(xiàn)下運(yùn)營(yíng)和地推上，兩家公司存在強(qiáng)弱轉(zhuǎn)換。（5）發(fā)展邏輯不同，阿里走線(xiàn)上“輕資產(chǎn)、輕運(yùn)營(yíng)”；本地生活重視線(xiàn)下，美團(tuán)強(qiáng)地推、精細(xì)化布局，“重運(yùn)營(yíng)”，高頻帶低頻，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者高度復(fù)用。
美團(tuán)外賣(mài)的龐大規(guī)模形成壁壘，商戶(hù)端、配送端優(yōu)勢(shì)明顯
美團(tuán)外賣(mài)后發(fā)先至，抓住優(yōu)勢(shì)率先穩(wěn)固三邊平衡。下沉市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)明顯，農(nóng)村包圍城市。餓了么當(dāng)前低線(xiàn)城市市占率身處劣勢(shì)，但在會(huì)員導(dǎo)流方面有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。
美團(tuán)到店業(yè)務(wù)與阿里拉開(kāi)差距，酒旅業(yè)務(wù)各自揚(yáng)長(zhǎng)避短
依托于“百團(tuán)大戰(zhàn)”積累下的商戶(hù)、用戶(hù)規(guī)模，美團(tuán)到店業(yè)務(wù)與阿里的口碑對(duì)比形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。美團(tuán)服務(wù)品類(lèi)更全面、更細(xì)分、更下沉，各服務(wù)領(lǐng)域首選率最高。酒店及旅游業(yè)務(wù)各自揚(yáng)長(zhǎng)避短
生鮮業(yè)務(wù)投入大，美團(tuán)入局晚規(guī)模小，阿里資金足擴(kuò)張迅速
美團(tuán)自營(yíng)的小象生鮮基本停擺，美團(tuán)買(mǎi)菜登場(chǎng)；盒馬靠阿里電商資源支撐擴(kuò)張快，二者在生鮮領(lǐng)域也展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。
美團(tuán)出行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略意義為主，阿里資金雄厚支撐市場(chǎng)爭(zhēng)奪
高德打車(chē)用戶(hù)規(guī)模占優(yōu)，哈羅單車(chē)靠阿里資金撐腰。美團(tuán)單車(chē)提價(jià)，聚合輕資產(chǎn)模式重在培養(yǎng)用戶(hù)出行心智，“醉翁之意不在酒”。
B端業(yè)務(wù)美團(tuán)深入餐飲產(chǎn)業(yè)鏈先發(fā)制人，發(fā)揮數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)；阿里被動(dòng)防御，整合上游供應(yīng)鏈發(fā)揮資源調(diào)度優(yōu)勢(shì)，金融模塊發(fā)揮電商流量?jī)?yōu)勢(shì)
結(jié)論：是“巷戰(zhàn)”，也是持久戰(zhàn)
對(duì)比美團(tuán)和阿里生態(tài)的本地生活服務(wù)業(yè)務(wù)，可以看到兩個(gè)生態(tài)各有所長(zhǎng)。看似針?shù)h相對(duì)，其實(shí)都在利用自己的核心優(yōu)勢(shì)揚(yáng)長(zhǎng)避短。阿里的核心業(yè)務(wù)為電商，建造起來(lái)的優(yōu)勢(shì)是龐大的消費(fèi)者流量、B2B異地資源調(diào)度能力以及商戶(hù)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)。但由于服務(wù)行業(yè)的本地屬性和對(duì)線(xiàn)下的偏重，阿里的電商優(yōu)勢(shì)并不能直接轉(zhuǎn)化本地生活服務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在美團(tuán)規(guī)模壁壘面前，相比去重資開(kāi)創(chuàng)第二個(gè)美團(tuán)，阿里“曲線(xiàn)救國(guó)”在自己能發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域入手反而能在細(xì)分市場(chǎng)形成頭部。
從空間上來(lái)看，本地生活服務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)非常廣闊，接下來(lái)的若干年都是在做大蛋糕的階段。我們預(yù)計(jì)當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局有望長(zhǎng)期維持下去。
目錄
圖表目錄
正文
一
本地生活領(lǐng)域的“王者”——實(shí)現(xiàn)B端、C端全閉環(huán)是美團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略
1.1 外賣(mài)市場(chǎng)已經(jīng)步入用戶(hù)、商家、平臺(tái)三方相互依賴(lài)階段，頭部規(guī)模效應(yīng)顯著
外賣(mài)平臺(tái)的發(fā)展可以分為三個(gè)階段：
1）商家增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)用戶(hù)增長(zhǎng)。外賣(mài)平臺(tái)建設(shè)初期，商戶(hù)增長(zhǎng)帶動(dòng)用戶(hù)增長(zhǎng)，率先拉攏商戶(hù)加盟，培養(yǎng)用戶(hù)外賣(mài)習(xí)慣。
2）用戶(hù)增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)商戶(hù)增長(zhǎng)。用戶(hù)規(guī)模達(dá)到一定規(guī)模之后，從新入駐商家角度來(lái)看潛在客戶(hù)規(guī)模擴(kuò)大，線(xiàn)上用戶(hù)紅利暴漲，超出同同等獲客成本下實(shí)體店面可達(dá)到的獲客規(guī)模，商戶(hù)跟隨用戶(hù)流量入駐，外賣(mài)用戶(hù)增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)商戶(hù)增長(zhǎng)。
3）用戶(hù)、商家、外賣(mài)平臺(tái)互相依賴(lài)，共生共長(zhǎng)，共同實(shí)現(xiàn)了三邊動(dòng)態(tài)平衡。此時(shí)外賣(mài)平臺(tái)規(guī)模效應(yīng)突顯，尤其是頭部的外賣(mài)平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更為顯著。商戶(hù)和用戶(hù)同時(shí)受益于平臺(tái)龐大的規(guī)模和高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，顯現(xiàn)出共生共長(zhǎng)的正循環(huán)趨勢(shì)，達(dá)到用戶(hù)、商戶(hù)、平臺(tái)三邊動(dòng)態(tài)平衡。
當(dāng)前外賣(mài)正處于第三階段。簡(jiǎn)單的通過(guò)補(bǔ)貼等手段已經(jīng)很難有效拉攏客戶(hù)，尤其是在外賣(mài)滲透率已經(jīng)較高的情況下，頭部外賣(mài)平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更為穩(wěn)固。平臺(tái)在積累、發(fā)展階段，平臺(tái)在構(gòu)建粘性上的壁壘則是規(guī)模效應(yīng)。我們認(rèn)為在本地生活領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，平臺(tái)越大，單用戶(hù)或商家能從平臺(tái)獲得的價(jià)值越大。對(duì)于單個(gè)用戶(hù)來(lái)說(shuō)，更大的規(guī)模意味著：1）更豐富的可選商家或品類(lèi)，更準(zhǔn)確的用戶(hù)評(píng)價(jià)，節(jié)約試錯(cuò)成本。如更準(zhǔn)確可靠度UGC和評(píng)分，更多商家入駐帶來(lái)整體信息更加透明化，如中小餐飲、夫妻店的入駐；2）更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，如更少更穩(wěn)定的配送等待時(shí)長(zhǎng)等。對(duì)商家來(lái)說(shuō)，更大的規(guī)模意味著：1）更多的訂單；2）更多消費(fèi)者方的信息反饋。大量的UGC節(jié)約了信息獲取成本，從而更有效、快速地進(jìn)行運(yùn)營(yíng)、策略上的調(diào)整。
1.2商家難轉(zhuǎn)化：電商商家注重線(xiàn)上運(yùn)營(yíng)，做“商品”的生意；本地生活注重線(xiàn)下即時(shí)運(yùn)營(yíng)，做“服務(wù)”的生意
商家類(lèi)型不同。同樣是作為平臺(tái)方，美團(tuán)生態(tài)與阿里巴巴電商生態(tài)有本質(zhì)上的不同。阿里生態(tài)構(gòu)建于淘寶、天貓之上，做的是“商品”的生意，即可復(fù)制生產(chǎn)的標(biāo)品，其質(zhì)量等可以通過(guò)各種標(biāo)準(zhǔn)，如材質(zhì)、重量等得以衡量。美團(tuán)生態(tài)則是深挖本地生意，做的是“服務(wù)”的生意，即難以復(fù)制且需求個(gè)性化的非標(biāo)品。包括餐飲，本質(zhì)上提供的是食物加工，也是離開(kāi)了主廚等關(guān)鍵人物則難以復(fù)制的非標(biāo)品。兩方生態(tài)搭建起的商戶(hù)類(lèi)型不同，電商生態(tài)的商戶(hù)經(jīng)驗(yàn)難以服務(wù)本地生活業(yè)態(tài)搭建。
阿里提供異地流量資源，美團(tuán)提供本地服務(wù)信息，商家需求不同。電商生態(tài)提供的服務(wù)是異地資源的調(diào)度分配。全國(guó)性開(kāi)放的平臺(tái)意味著商家不需要在各地開(kāi)店即可銷(xiāo)往各地，用戶(hù)也可以跳脫地理位置束縛挖掘各地商品、滿(mǎn)足所需，本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是為商家?guī)?lái)了各地的客戶(hù)流量。相比導(dǎo)流，美團(tuán)的為商家提供的核心服務(wù)是通過(guò)平臺(tái)展示和UGC調(diào)節(jié)了信息不對(duì)稱(chēng)，讓難以標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)類(lèi)消費(fèi)的信息得以充分曝光，達(dá)到精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)的目的。對(duì)于本地生活商家而言，商家提供的服務(wù)、銷(xiāo)售區(qū)域性強(qiáng)，對(duì)異地流量資源需求弱，更針對(duì)本地范圍內(nèi)的線(xiàn)下的高效經(jīng)營(yíng)，阿里電商的龐大流量難以服務(wù)于本地生活商家的需求。
1.3用戶(hù)認(rèn)知不同：電商需求低頻，支付寶交易功能性強(qiáng)；美團(tuán)為本地生活服務(wù)信息集合地，即時(shí)性需求強(qiáng)，高頻剛需
阿里和美團(tuán)作為頭部品牌，擁有強(qiáng)烈的用戶(hù)認(rèn)知，核心用戶(hù)的認(rèn)知難以靠非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化。阿里通過(guò)在淘寶、支付寶兩大核心APP中接入生態(tài)內(nèi)各業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)導(dǎo)流，然而淘寶、支付寶兩大APP本身被消費(fèi)者賦予的用戶(hù)認(rèn)知強(qiáng)烈，難以為本地生活精準(zhǔn)導(dǎo)流。支付寶功能性強(qiáng)，使用頻次高但時(shí)長(zhǎng)短；淘寶擁有時(shí)長(zhǎng)紅利，2018年女性每人每天平均上淘寶10次，男性為7次，“逛淘寶”成為新型消費(fèi)者行為，滿(mǎn)足的更多是情感需求；美團(tuán)作為本地服務(wù)信息集合地，消費(fèi)者需求即時(shí)性強(qiáng)，平臺(tái)圍繞的是消費(fèi)者日常即時(shí)高頻剛需。三者消費(fèi)場(chǎng)景不同，導(dǎo)致用戶(hù)對(duì)三者認(rèn)知也不同。
1.4戰(zhàn)略地位不對(duì)等：阿里生態(tài)電商為核心，失血點(diǎn)較多
阿里巴巴失血點(diǎn)較多，本地生活服務(wù)事業(yè)群并非阿里生態(tài)的最核心。從等級(jí)來(lái)看本地生活在生態(tài)中的地位位居電商之后。根據(jù)虎嗅2019年9月數(shù)據(jù)，美團(tuán)整體員工數(shù)超過(guò)5萬(wàn)，阿里巴巴本地生活僅為一個(gè)近2萬(wàn)人的組織，人力規(guī)模也不及美團(tuán)。阿里生態(tài)業(yè)務(wù)種類(lèi)繁多，失血點(diǎn)也多，核心電商業(yè)務(wù)上和拼多多、京東的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)消耗阿里巴巴大部分的精力；文娛業(yè)務(wù)與騰訊競(jìng)爭(zhēng)激烈；新零售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也眾多。雖然在外賣(mài)競(jìng)爭(zhēng)中可以獲得阿里的資金支持，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看阿里巴巴難以投入全部精力與美團(tuán)抗衡。
1.5地推團(tuán)隊(duì)強(qiáng)弱轉(zhuǎn)換：美團(tuán)繼承阿里鐵人三項(xiàng)，系統(tǒng)化地推往精細(xì)化升級(jí)
幫阿里打下B2B市場(chǎng)的中國(guó)供應(yīng)商服務(wù)直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)成立于2000年，這支鐵軍一直以鐵人三項(xiàng)著稱(chēng)，分別是層層細(xì)化的目標(biāo)、快速執(zhí)行的紀(jì)律以及堅(jiān)持重復(fù)的意志。在B2B業(yè)務(wù)大發(fā)展的時(shí)期，阿里的地推團(tuán)隊(duì)每個(gè)月都會(huì)制定目標(biāo)，并將目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)銷(xiāo)售成員，通過(guò)層層綁定來(lái)提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。此外，阿里地推高昂的戰(zhàn)斗力還來(lái)自鐵的紀(jì)律，嚴(yán)格的紀(jì)律推動(dòng)了團(tuán)隊(duì)對(duì)內(nèi)和對(duì)外的快速執(zhí)行能力。對(duì)于地推團(tuán)隊(duì)而言，日復(fù)一日地拜訪(fǎng)客戶(hù)，重復(fù)同樣的說(shuō)辭和系統(tǒng)化的工作還需要堅(jiān)持重復(fù)的鐵人意志。在中國(guó)供應(yīng)商服務(wù)推出初期，阿里鐵軍堅(jiān)持用地推掃樓的方式簽下了大批付費(fèi)供應(yīng)商會(huì)員，2010年首次突破十萬(wàn)達(dá)到121,274名付費(fèi)會(huì)員，同比增長(zhǎng)超80％。
美團(tuán)地推鐵軍繼承了阿里鐵人三項(xiàng)的精神，2011年底阿里第67號(hào)員工干嘉偉加盟美團(tuán)擔(dān)任COO，在千團(tuán)大戰(zhàn)關(guān)鍵時(shí)期為美團(tuán)帶來(lái)了阿里鐵軍成熟的團(tuán)隊(duì)管理。在干嘉偉加入后，美團(tuán)地推團(tuán)隊(duì)發(fā)生了重要的戰(zhàn)略改變，從一開(kāi)始把流量灌到有限供給做爆單的營(yíng)銷(xiāo)路徑戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成類(lèi)似于電商路徑的無(wú)限供給戰(zhàn)略。而對(duì)于后者而言，通過(guò)增加商家拜訪(fǎng)量這一基數(shù)來(lái)提升交易成交單量是最有效的途徑。美團(tuán)引進(jìn)了較為完善的過(guò)程管理，將起初團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行分解梳理，通過(guò)管理系統(tǒng)提取關(guān)鍵的過(guò)程指標(biāo)，通過(guò)對(duì)過(guò)程的管控實(shí)現(xiàn)對(duì)結(jié)果的可控，例如地推人員每日走訪(fǎng)顧客數(shù)量指標(biāo)以及走訪(fǎng)成功率指標(biāo)。在進(jìn)行這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變之后，美團(tuán)地推效果進(jìn)步顯著，在一年的時(shí)間內(nèi)，市場(chǎng)分額從2011年13.1％逐漸增加到24.1％，成為千團(tuán)大戰(zhàn)的勝者。之后在2014年，團(tuán)購(gòu)的市場(chǎng)分額更是達(dá)到74.2％。
與阿里鐵軍相比，美團(tuán)地推團(tuán)隊(duì)最大的不同就在于將系統(tǒng)化的銷(xiāo)售工作往精細(xì)化方向升級(jí)，而這一升級(jí)根本還是在于雙方對(duì)商家收費(fèi)模式的差異。相比于阿里對(duì)中國(guó)供應(yīng)商收取每一年度的會(huì)員費(fèi)，美團(tuán)是基于效果付費(fèi)，只有商家有銷(xiāo)售，平臺(tái)才能分得利潤(rùn)，所以對(duì)工作的精細(xì)化和效率的要求就越高。對(duì)于美團(tuán)而言，如何將客戶(hù)分群分級(jí)以及如何針對(duì)客戶(hù)需求提出方案是不同于系統(tǒng)化的一大工作重點(diǎn)。因此，美團(tuán)重視對(duì)銷(xiāo)售人員的數(shù)據(jù)化管理，內(nèi)部有一個(gè)基于大數(shù)據(jù)的CRM系統(tǒng)和一個(gè)信息查詢(xún)系統(tǒng)，為地推團(tuán)隊(duì)提供良好的支持。
這套CRM信息系統(tǒng)除了可以幫助地推團(tuán)隊(duì)快速了解負(fù)責(zé)區(qū)域商家整體情況，還能將總部制定的決策命令下發(fā)到城市端，以任務(wù)模式直接推送到地推人員，該人員可以根據(jù)推薦的策略與商家溝通，進(jìn)行價(jià)格干預(yù)，最終幫助美團(tuán)消除線(xiàn)上價(jià)格劣勢(shì)、樹(shù)立消費(fèi)者視角價(jià)格優(yōu)勢(shì)形象。
1.6發(fā)展邏輯對(duì)比：美團(tuán)—本地生活領(lǐng)域消費(fèi)者復(fù)用，高頻帶低頻；阿里—電商為核心，構(gòu)建商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施
美團(tuán)發(fā)展邏輯：
1）用戶(hù)端和商家端打造本地生活服務(wù)完整閉環(huán)。美團(tuán)的生態(tài)閉環(huán)有兩個(gè)維度：用戶(hù)端和商家端。用戶(hù)端圍繞到家、到店、出行、酒旅等完整的本地生活需求；B端圍繞商家的獲客營(yíng)銷(xiāo)、配送、金融支付、供應(yīng)鏈管理等需求，并幫助商家進(jìn)行數(shù)字化改造。從而分別在C端和B端在本地生活領(lǐng)域都形成完整的閉環(huán)。
2）美團(tuán)生態(tài)的最大特色是實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者高度復(fù)用，高頻剛需業(yè)務(wù)帶動(dòng)低頻高利業(yè)務(wù)，占領(lǐng)用戶(hù)本地生活需求的心智。高中頻業(yè)務(wù)依賴(lài)消費(fèi)頻率和回頭客，毛利較低，補(bǔ)貼為重要的提頻方式和獲客方式；而低頻業(yè)務(wù)交易頻率較低，重點(diǎn)在于提高毛利，最大挖掘客戶(hù)價(jià)值。所謂消費(fèi)者復(fù)用，就是消費(fèi)者的重復(fù)運(yùn)用。例如外賣(mài)在發(fā)展初期，高頻的到店業(yè)務(wù)為尚在低頻的外賣(mài)業(yè)務(wù)導(dǎo)流，將外賣(mài)業(yè)務(wù)成功從中低頻業(yè)務(wù)作成了高頻業(yè)務(wù)。然后大量的美團(tuán)酒店業(yè)務(wù)的用戶(hù)又從外賣(mài)用戶(hù)轉(zhuǎn)化而來(lái)。當(dāng)前超過(guò) 80％的新增酒店預(yù)訂交易用戶(hù)及約 74％的新增其他生活服務(wù)交易用戶(hù)是從餐飲外賣(mài)及到店餐飲這兩個(gè)核心品類(lèi)的交易用戶(hù)轉(zhuǎn)化而來(lái)。
在美團(tuán)的到店業(yè)務(wù)為外中，相比餐飲到店，綜合到店業(yè)務(wù)性質(zhì)屬于中頻或低頻消費(fèi)。中頻業(yè)務(wù)可以通過(guò)高頻的餐飲業(yè)務(wù)導(dǎo)流帶動(dòng)消費(fèi)頻率，如教育培訓(xùn)、麗人、休閑娛樂(lè)等；而低頻業(yè)務(wù)更依賴(lài)營(yíng)銷(xiāo)廣告樹(shù)立品牌力，平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在1）具有高頻業(yè)務(wù)帶來(lái)的巨量流量的美團(tuán)可從平臺(tái)角度代表客戶(hù)和商家博弈，為客戶(hù)提供更透明化的服務(wù)和實(shí)惠的價(jià)格，從而轉(zhuǎn)變服務(wù)的質(zhì)量和口碑；2）更多的信息曝光為商家提供的高效營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)和信息反饋。部分低頻產(chǎn)品時(shí)間跨度長(zhǎng)，如裝修，服務(wù)質(zhì)量難以迅速反饋，產(chǎn)品難優(yōu)化。平臺(tái)可以整合產(chǎn)品優(yōu)化問(wèn)題，通過(guò)大量UGC提供客戶(hù)反饋，從而提高供給端運(yùn)營(yíng)效率，平臺(tái)對(duì)商戶(hù)的價(jià)值也就更大；3）平臺(tái)將各行業(yè)的服務(wù)細(xì)分化，實(shí)際上是將服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化：通過(guò)將服務(wù)拆分，如將麗人分為美容美發(fā)等多個(gè)項(xiàng)目，再將美發(fā)細(xì)分為剪發(fā)、染發(fā)、燙發(fā)等，使得客戶(hù)的評(píng)價(jià)和體驗(yàn)更有針對(duì)性，形成多個(gè)相對(duì)更標(biāo)準(zhǔn)化的細(xì)分服務(wù)步驟，從而提高平臺(tái)的信息效用和價(jià)值。
3）美團(tuán)以餐飲行業(yè)為核心，廣泛布局B端業(yè)務(wù)形成。餐飲商戶(hù)運(yùn)營(yíng)全覆蓋閉環(huán)。商戶(hù)的運(yùn)營(yíng)可大致歸為進(jìn)貨、餐飲運(yùn)營(yíng)和銷(xiāo)售，美團(tuán)配送和O2O業(yè)務(wù)已涉及銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，美團(tuán)進(jìn)軍食材供應(yīng)鏈和餐飲運(yùn)營(yíng)為商戶(hù)運(yùn)營(yíng)提供一條龍解決方案，同時(shí)嘗試商家金融和招聘服務(wù)，增強(qiáng)商戶(hù)粘性。實(shí)現(xiàn)B端、C端全閉環(huán)是美團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)顧客本地生活全覆蓋，商戶(hù)運(yùn)營(yíng)全覆蓋后，美團(tuán)本地業(yè)務(wù)的邏輯在于讓B端業(yè)務(wù)和C端業(yè)務(wù)形成閉環(huán)。餐飲商戶(hù)運(yùn)營(yíng)、獲客、銷(xiāo)售，顧客了解店家、消費(fèi)、售后都由美團(tuán)完成。根據(jù)用戶(hù)、平臺(tái)、商家三方平衡模型，全覆蓋使消費(fèi)者和用戶(hù)在美團(tuán)平臺(tái)上積累形成良性循環(huán)。
阿里發(fā)展邏輯：
從B端批發(fā)平臺(tái)起家，靠C端零售壯大。無(wú)論是批發(fā)平臺(tái)還是零售平臺(tái)，阿里的核心業(yè)務(wù)始終是電商，提供的價(jià)值是異地資源的匯集、用戶(hù)商家流量的調(diào)動(dòng)，讓商品突破地理局限，通過(guò)平臺(tái)的高效物流運(yùn)轉(zhuǎn)來(lái)讓消費(fèi)者獲得性?xún)r(jià)比更高的商品、讓商戶(hù)接觸到全國(guó)各地更多的交易機(jī)會(huì)。阿里的使命很明確，“讓天下沒(méi)有難做的生意”，是以商家為導(dǎo)向的，生態(tài)拓展圍繞著用戶(hù)數(shù)據(jù)和數(shù)字化經(jīng)營(yíng)，壁壘為數(shù)據(jù)技術(shù)搭建起的用戶(hù)畫(huà)像和平臺(tái)規(guī)模效應(yīng)。但是阿里在電商的龐大流量?jī)?yōu)勢(shì)并不能直接轉(zhuǎn)化為本地生活的規(guī)模，本地生活服務(wù)類(lèi)商家提供的是本地區(qū)域內(nèi)的服務(wù)，更在意的是線(xiàn)下運(yùn)營(yíng)的總體效率和用戶(hù)心智。
二者相比而言，阿里是線(xiàn)上的“帝國(guó)”，“輕資產(chǎn)、輕運(yùn)營(yíng)”；美團(tuán)則在本地生活領(lǐng)域深耕，干的都是苦活、累活，更偏“重運(yùn)營(yíng)”?！翱嗷?、累活”雖苦，美團(tuán)卻一直深耕細(xì)作，不斷打磨每一個(gè)環(huán)節(jié)，力求將整個(gè)本地生態(tài)運(yùn)營(yíng)效率最優(yōu)化。
二 業(yè)務(wù)對(duì)比
2.1餐飲外賣(mài)業(yè)務(wù)：美團(tuán)外賣(mài)后發(fā)先至，抓住優(yōu)勢(shì)率先穩(wěn)固三邊平衡
2.1.1外賣(mài)：美團(tuán)后來(lái)居上，下沉市場(chǎng)構(gòu)筑壁壘
2.1.1.1美團(tuán)外賣(mài)、餓了么發(fā)展歷程：美團(tuán)后發(fā)先至趕超餓了么市占率
餓了么創(chuàng)立于2008年，從2011年開(kāi)始融資歷程高歌猛進(jìn)，2015年估值超過(guò)30億美元，2018年被阿里巴巴以95億美元估值并購(gòu)。
美團(tuán)外賣(mài)創(chuàng)立于2015年，晚餓了么7年，然而市占率卻后來(lái)居上，迅速趕超餓了么。2017年上半年，餓了么、美團(tuán)外賣(mài)市場(chǎng)份額占比為41.7％、41％。2017年8月，餓了么并購(gòu)百度外賣(mài)，市占率達(dá)到54％。2018年美團(tuán)外賣(mài)市場(chǎng)份額大幅超過(guò)餓了么，“631”格局逐步成型，美團(tuán)率先抓住規(guī)模優(yōu)勢(shì)。2019Q2，美團(tuán)外賣(mài)市占率進(jìn)一步提升至65.1％，競(jìng)爭(zhēng)格局進(jìn)一步穩(wěn)固。
2.1.1.2美團(tuán)下沉市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)明顯，農(nóng)村包圍城市
美團(tuán)市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)來(lái)自下沉市場(chǎng)，低線(xiàn)城市單平臺(tái)用戶(hù)更多。一二線(xiàn)城市外賣(mài)平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，根據(jù)艾媒咨詢(xún)，2018年中國(guó)外賣(mài)平臺(tái)在一二線(xiàn)城市訂單量分布幾乎是餓了么和美團(tuán)外賣(mài)平分天下：分別占47.4％和51.8％。真正拉開(kāi)兩者市場(chǎng)占比差距、形成“631”結(jié)構(gòu)的是下沉市場(chǎng)的爭(zhēng)奪。Trustdata移動(dòng)大數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)平臺(tái)顯示，三線(xiàn)及以下城市中雙方平臺(tái)商戶(hù)重合顯著少于一二線(xiàn)城市，證明低線(xiàn)城市更多商戶(hù)為單平臺(tái)商戶(hù)，動(dòng)搖較少，粘性較強(qiáng)，在低線(xiàn)城市美團(tuán)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)更加明顯。
在聯(lián)合會(huì)員方面，由于88會(huì)員以及阿里的強(qiáng)大生態(tài)，餓了么的聯(lián)合會(huì)員有明顯優(yōu)勢(shì)。聯(lián)合會(huì)員是市場(chǎng)的必然趨勢(shì)，在這種浪潮中，阿里的強(qiáng)大生態(tài)給餓了么的成長(zhǎng)更加周全的保護(hù)。相對(duì)比美團(tuán)暫時(shí)較為單薄的聯(lián)合會(huì)員選擇，阿里的88VIP聯(lián)合生態(tài)更廣，包括大文娛方面的優(yōu)酷和蝦米；餐飲外賣(mài)的餓了么；到店酒旅的淘票票和飛豬。
88VIP通過(guò)篩選淘氣值在1000以上的用戶(hù)并給予88元年度會(huì)員的折扣來(lái)迅速鎖定搖擺用戶(hù)，并通過(guò)聯(lián)合會(huì)員的方式拉高用戶(hù)在阿里生態(tài)內(nèi)的復(fù)用、和交叉銷(xiāo)售的效率。據(jù)阿里方強(qiáng)調(diào)，過(guò)去一年里每100個(gè)88VIP用戶(hù)中就有38個(gè)新開(kāi)通了優(yōu)酷會(huì)員、有32個(gè)新開(kāi)通餓了么會(huì)員、有27個(gè)新開(kāi)通淘票票會(huì)員，88VIP對(duì)聯(lián)合生態(tài)的會(huì)員帶動(dòng)效率十分高。隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利消耗殆盡，高質(zhì)量用戶(hù)的留存、復(fù)用成為核心盈利持續(xù)性的關(guān)鍵。
從合作品牌商角度來(lái)看，88VIP通過(guò)巧妙設(shè)置門(mén)檻篩選出高質(zhì)量用戶(hù)，并通過(guò)高效復(fù)用降低了拉新成本。在互聯(lián)網(wǎng)獲客成本越來(lái)越高的當(dāng)今，88VIP篩選出一批消費(fèi)能力強(qiáng)、愿意“嘗新”的高質(zhì)量用戶(hù)。阿里方表示，88VIP用戶(hù)的客單是普通用戶(hù)的2倍，購(gòu)買(mǎi)寬度是普通用戶(hù)的6倍，除此之外這些會(huì)員的嘗新時(shí)間會(huì)比普通用戶(hù)早半年以上。服裝品牌上Miss Sixty有40％的成交來(lái)自于88VIP會(huì)員，新西蘭進(jìn)口牛奶品牌紐仕蘭有6成成交額來(lái)自于88VIP會(huì)員，且后者為紐仕蘭貢獻(xiàn)了近半的新用戶(hù)。88VIP會(huì)員客單價(jià)高、購(gòu)買(mǎi)力強(qiáng)，成功拉新后的高頻復(fù)購(gòu)會(huì)帶來(lái)更多利潤(rùn)。
而這個(gè)巧妙地篩選門(mén)檻依靠的是阿里通過(guò)電商沉淀了20年的數(shù)字能力，通過(guò)雙向考核——對(duì)用戶(hù)是淘氣值，對(duì)商家是挑選88VIP品牌——來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)優(yōu)質(zhì)商家和消費(fèi)者的篩選。
2.1.2生鮮行業(yè)蓬勃發(fā)展，入局者卻屢屢碰壁
2.1.2.1生鮮行業(yè)概況
生鮮市場(chǎng)規(guī)模高速增長(zhǎng)，前景廣闊。根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)，生鮮電商市場(chǎng)高頻剛需，市場(chǎng)前景巨大；2018年生鮮電商行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模已接近2000億元，預(yù)計(jì)2020年將突破3000億元，生鮮市場(chǎng)總體規(guī)模未來(lái)可期。
中國(guó)生鮮電商用戶(hù)消費(fèi)頻次高：超6成生鮮網(wǎng)購(gòu)用戶(hù)每周購(gòu)買(mǎi)一次。從消費(fèi)端來(lái)看，中國(guó)消費(fèi)者網(wǎng)購(gòu)生鮮習(xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成，調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，每周購(gòu)買(mǎi)一次的生鮮網(wǎng)購(gòu)用戶(hù)占比達(dá)63.8％，其中每周購(gòu)買(mǎi)2-3次的用戶(hù)占比為28.6％。從購(gòu)買(mǎi)具體的生鮮品類(lèi)上看，每周購(gòu)買(mǎi)1次以上蔬菜的用戶(hù)占比達(dá)72％，高于生鮮整體平均水平63.8％，蔬菜購(gòu)買(mǎi)頻次高于生鮮整體頻次。
入局者紛紛出局。據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)生鮮電商領(lǐng)域，大約有4000多家入局者，其中僅有4％營(yíng)收持平，88％陷入虧損，最終只有1％實(shí)現(xiàn)盈利。近兩年已有十多家生鮮電商破產(chǎn)倒下。生鮮電商行業(yè)始終是表面風(fēng)光。
2.1.2.2小象基本停擺，盒馬不斷填坑，生鮮超市能否走通？
2019年上半年，生鮮玩家陷入集體焦慮。小象關(guān)停大多數(shù)門(mén)店，僅保留北京2家門(mén)店。而2019年4月份，盒馬首次關(guān)停了蘇州一家線(xiàn)下門(mén)店，開(kāi)店速度也明顯放緩。盒馬在2018年一路狂奔，到2019年開(kāi)店速度明顯下降，5月更是首次關(guān)店。在這之前2018年幾乎保持著每4天開(kāi)一家店的速度。盒馬只能在上海盈利，并不能很好地復(fù)制。
2.1.2.3美團(tuán)能否通過(guò)買(mǎi)菜業(yè)務(wù)入局生鮮？阿里能否通過(guò)生鮮切入本地生活？
盒馬大型生鮮超市模式下沉難，多種業(yè)態(tài)調(diào)整布局。在盒馬上海金橋店的模型中，盒馬展現(xiàn)了一個(gè)非常好的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。盒馬金橋店依靠一二線(xiàn)城市的客流量充足，客單價(jià)高才足以覆蓋高昂的運(yùn)營(yíng)成本，模式下沉難。推出盒馬小站、盒馬菜市、盒馬F2和盒馬mini，就是靠“分層運(yùn)營(yíng)體系”差異化布局各地生鮮市場(chǎng)。
盒馬菜市重點(diǎn)布局社區(qū)場(chǎng)景，顧名思義就是菜市場(chǎng)業(yè)態(tài)，主打更接地氣的散稱(chēng)蔬菜，且不帶有餐飲區(qū)。這是基于家庭消費(fèi)最高頻剛需的客觀需求，做品類(lèi)深度的生意。
盒馬小站相當(dāng)于“前置倉(cāng)”，主要開(kāi)在盒馬鮮生無(wú)法布局的區(qū)域，只提供外送服務(wù)。這是基于流通鏈路的延長(zhǎng)，做市場(chǎng)覆蓋度的業(yè)務(wù)延展。
盒馬 F2 定位辦公樓商圈，有點(diǎn)像便利店業(yè)態(tài)。鑒于OFFICE商圈場(chǎng)景的最大需求，依然是餐飲即食，盒馬F2更像一個(gè)速食餐廳。即一種人群的所有生意，并優(yōu)先落地人群需求最大化。
盒馬mini業(yè)態(tài)最像盒馬鮮生，是名副其實(shí)的縮小版盒馬鮮生。在品類(lèi)高度類(lèi)似的同時(shí)，盒馬mini的店型小很多，面積在500平米左右，2000個(gè)SKU，主要開(kāi)在城鄉(xiāng)結(jié)合部或者物業(yè)條件較緊張的城市核心地帶。從這一定位來(lái)看，盒馬mini與盒馬鮮生大店的互補(bǔ)作用十分明顯。
通過(guò)加入各種業(yè)態(tài)以及對(duì)各個(gè)門(mén)店的調(diào)整，不僅使盒馬客服大型商超擴(kuò)張慢的問(wèn)題，在各城市區(qū)域提升門(mén)店密度，同時(shí)盒馬鮮生力圖實(shí)現(xiàn)對(duì)各種社區(qū)場(chǎng)景、社區(qū)條件和人群消費(fèi)特征都能找到合適的業(yè)態(tài)適應(yīng)，作出相應(yīng)的品類(lèi)調(diào)整，這也將是盒馬的核心零售能力與競(jìng)爭(zhēng)力。
小象生鮮基本停擺，美團(tuán)買(mǎi)菜登場(chǎng)。美團(tuán)依托買(mǎi)菜轉(zhuǎn)換為前置倉(cāng)+自提模式。2019年11月20日，美團(tuán)買(mǎi)菜宣布正式上線(xiàn)深圳，繼上海、北京、武漢之后，美團(tuán)買(mǎi)菜又下一城，其中北京站點(diǎn)數(shù)量為47家。
對(duì)比盒馬，美團(tuán)買(mǎi)菜的優(yōu)勢(shì)：
1）已有用戶(hù)規(guī)模、數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)低獲客成本和精準(zhǔn)菜譜推薦。美團(tuán)的MAU壓倒性高于其他App，由于美團(tuán)APP導(dǎo)流入買(mǎi)菜界面參考5-10％，則美團(tuán)買(mǎi)菜的MAU依然屬于市場(chǎng)頭部。用戶(hù)基數(shù)的優(yōu)勢(shì)，使得美團(tuán)買(mǎi)菜有較強(qiáng)的獲客能力。同時(shí)，美團(tuán)無(wú)論是通過(guò)總體喜愛(ài)程度推薦菜品，還是通過(guò)用戶(hù)在本地生活到店業(yè)務(wù)中的交易精準(zhǔn)推薦，都有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。
2）貨源、配送體系完善：依托前期積累。一方面，蔬菜屬于高頻剛需，可以依托同樣高頻的外賣(mài)培養(yǎng)起來(lái)的龐大且完善的騎手網(wǎng)絡(luò)。另一方面，美團(tuán)買(mǎi)菜和小象生鮮公享供應(yīng)鏈系統(tǒng)，貨源供給較為成熟。
3）聚焦日常生鮮需求，避開(kāi)高端品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)，豐富度、本地化占優(yōu)。美團(tuán)買(mǎi)菜完全聚焦用戶(hù)的一日三餐，打造線(xiàn)上菜市場(chǎng)。相較于盒馬鮮生的中高端海鮮定位，以及每日優(yōu)鮮的精選品類(lèi)策略，美團(tuán)買(mǎi)菜的價(jià)格和產(chǎn)品豐富度都具備明顯的優(yōu)勢(shì)。深圳站將進(jìn)一步提升商品豐富度，并上線(xiàn)區(qū)域化食材，如洪山菜薹、長(zhǎng)白山鮮人參等。結(jié)合區(qū)域特征，推出特色食材，實(shí)際上體現(xiàn)了一家生鮮企業(yè)的供應(yīng)鏈能力，這也是生鮮電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
短期內(nèi)我們認(rèn)為盒馬與餓了么融合的聯(lián)合效應(yīng)需要一段時(shí)間才能顯現(xiàn)。同時(shí)本地生活領(lǐng)域的用戶(hù)數(shù)據(jù)積累也非一朝一夕。但是盒馬在一二線(xiàn)等城市的中高端路線(xiàn)已經(jīng)跑通并且不斷的推陳出新做下沉，發(fā)展優(yōu)勢(shì)日益明顯。目前美團(tuán)買(mǎi)菜模式才剛剛開(kāi)始布局，在生鮮領(lǐng)域的布局依然任重而道遠(yuǎn)。
2.2到店、酒店及旅游業(yè)務(wù)：美團(tuán)占優(yōu)，阿里跟進(jìn)
2.2.1大眾點(diǎn)評(píng)vs口碑：大眾點(diǎn)評(píng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)明顯
得益于早期“百團(tuán)大戰(zhàn)”時(shí)積累下來(lái)的規(guī)模，美團(tuán)的到店業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)明顯。根據(jù)極光大數(shù)據(jù)，2018年8月美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)和口碑MAU分別為24200.0、6372.4和567.7萬(wàn)人，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)活躍用戶(hù)數(shù)遠(yuǎn)大于口碑，使用率也遠(yuǎn)高于口碑。美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)APP在2017年到2018年期間日新增用戶(hù)數(shù)達(dá)百萬(wàn)級(jí)，口碑僅達(dá)萬(wàn)級(jí)，新增用戶(hù)趨勢(shì)來(lái)看美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)也占巨大優(yōu)勢(shì)。在對(duì)APP的使用評(píng)價(jià)上，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)APP各項(xiàng)均高于口碑。
2.2.1.2到店綜合：細(xì)分品類(lèi)多，利于非標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)轉(zhuǎn)化
了核心的餐飲到店以外，美團(tuán)在到店業(yè)務(wù)上抓住其他非標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)品類(lèi)，不斷拓展新的高GTV高毛利欄目，如美團(tuán)醫(yī)美、親子教育、婚紗攝影、家居裝修等。利用高頻的餐飲帶動(dòng)低頻服務(wù)品類(lèi)的增長(zhǎng)。
在高頻帶低頻的效率上，規(guī)模優(yōu)勢(shì)即為絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。更大的規(guī)模可以實(shí)現(xiàn)更多的品類(lèi)和更細(xì)分的服務(wù)，從而在服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化上比競(jìng)爭(zhēng)者更進(jìn)一步；大規(guī)模的用戶(hù)意味著平臺(tái)的用戶(hù)復(fù)用效率更高、用戶(hù)信息回饋更豐富，從而在與商家的博弈中更有話(huà)語(yǔ)權(quán)，為用戶(hù)爭(zhēng)取更多利益和價(jià)值。
從美團(tuán)APP和口碑APP可以對(duì)比，美團(tuán)涉足的到店業(yè)務(wù)種類(lèi)更多，且頻道內(nèi)細(xì)分領(lǐng)域也比口碑更多。更多的業(yè)務(wù)種類(lèi)和細(xì)分領(lǐng)域是以大量、多種的商戶(hù)入駐為基礎(chǔ)的。美團(tuán)的高頻的外賣(mài)業(yè)務(wù)帶來(lái)的針對(duì)本地生活服務(wù)的用戶(hù)流量對(duì)低頻業(yè)務(wù)同樣具有強(qiáng)大的吸引力。
當(dāng)前口碑在到店綜合這一賽道存在兩大不足，一是沒(méi)做好下沉，二是品類(lèi)豐富度和商家數(shù)還是太低。
2.2.2美團(tuán)酒旅vs飛豬：從各自?xún)?yōu)勢(shì)領(lǐng)域出發(fā)，細(xì)分賽道各自領(lǐng)先
美團(tuán)2013年開(kāi)始布局酒旅，2018年超過(guò)攜程間夜量成為業(yè)界第一酒店預(yù)訂平臺(tái)，2019年上半年包攬?jiān)诰€(xiàn)酒店預(yù)訂訂單的半數(shù)以上。不同于定位異地旅行服務(wù)的飛豬和攜程，美團(tuán)依附于平臺(tái)已建立的本地生活服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，從本地即時(shí)性酒店、旅行需求入手，鐘點(diǎn)房、低星酒店占比高，待規(guī)模擴(kuò)大后再?gòu)牡托蔷频隄B透高星酒店。
美團(tuán)主要布局酒店、旅游門(mén)票等業(yè)務(wù)，異地交通市占率低，而飛豬則相反，異地交通業(yè)務(wù)市占率較高，酒旅規(guī)模不如美團(tuán)。交通業(yè)務(wù)和酒旅區(qū)別在于標(biāo)品和非標(biāo)品。交通業(yè)務(wù)屬于標(biāo)品，火車(chē)票、機(jī)票易同質(zhì)同價(jià)，毛利低銷(xiāo)量大，靠平臺(tái)流量帶動(dòng)銷(xiāo)售；酒旅業(yè)務(wù)屬于非標(biāo)品，酒店入住體驗(yàn)因店而異，信息不透明度高。類(lèi)似于淘寶、天貓等貨品交易為主的電商平臺(tái)，飛豬背靠阿里巴巴龐大用戶(hù)規(guī)模，偏向流量帶動(dòng)的標(biāo)品銷(xiāo)售；而美團(tuán)酒旅則承接平臺(tái)固有成熟模式，布局非標(biāo)品的高毛利信息服務(wù)類(lèi)業(yè)務(wù)，為用戶(hù)和商家提供價(jià)值服務(wù)，伴隨的是用戶(hù)和商家粘性的提升。
利用原有優(yōu)勢(shì)，美團(tuán)向酒旅業(yè)務(wù)導(dǎo)流本地服務(wù)用戶(hù)，阿里向飛豬交通導(dǎo)流電商用戶(hù)。2017 年酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)中，80％ 的新增用戶(hù)來(lái)源于即時(shí)配送及到店餐飲交易用戶(hù)。同時(shí)，美團(tuán)酒店此前曾公布過(guò)一個(gè)用戶(hù)行為數(shù)據(jù)分析，32％ 的用戶(hù)喜歡酒店和美食關(guān)聯(lián)的消費(fèi)，17％ 的用戶(hù)喜歡酒店和休閑娛樂(lè)關(guān)聯(lián)的消費(fèi)。
美團(tuán)酒旅業(yè)務(wù)從本地化生活需求角度出發(fā)，定位上與攜程形成了差異化競(jìng)爭(zhēng)。例如，美團(tuán)從醫(yī)院、學(xué)校旁的即時(shí)性入住需求布局，鐘點(diǎn)房、低星酒店占比較高，為酒店提升本地客人的入住生意。同時(shí)提供本地酒店入住需求相關(guān)的一站式整合解決方案，例如酒店+婚宴，酒店+會(huì)議門(mén)票等。另一方面，貫徹本地化生活服務(wù)也提高了交叉銷(xiāo)售的用戶(hù)轉(zhuǎn)化效率。
隨著美團(tuán)酒旅用戶(hù)規(guī)模的發(fā)展和用戶(hù)年齡、購(gòu)買(mǎi)力的成長(zhǎng)，美團(tuán)與攜程抗衡的競(jìng)爭(zhēng)力度也提高，開(kāi)始向上滲透攜程主打的高星酒店。由于美團(tuán)酒旅的用戶(hù)年齡較年輕，隨著用戶(hù)年齡增長(zhǎng)、消費(fèi)能力提升，對(duì)高星酒店選擇的可能性也提高。同時(shí)和飛豬相比，美團(tuán)的投訴解決方面在投訴量和解決率上都有優(yōu)勢(shì)，服務(wù)質(zhì)量高，符合年輕用戶(hù)需求。
2.3出行業(yè)務(wù)是本地生活的關(guān)鍵一環(huán)
2.3.1出行業(yè)務(wù)市場(chǎng)現(xiàn)狀
互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)規(guī)模增速穩(wěn)定。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)出行市場(chǎng)包括網(wǎng)約車(chē)（快車(chē)、專(zhuān)車(chē)）、出租車(chē)（APP端）、順風(fēng)車(chē)、租車(chē)（APP端租車(chē)、分時(shí)租賃）以及共享單車(chē)市場(chǎng)，根據(jù)易觀數(shù)據(jù)，預(yù)計(jì)未來(lái)整體市場(chǎng)增速在未來(lái)五年內(nèi)保持在25％以上，其中網(wǎng)約車(chē)業(yè)務(wù)因?yàn)檎急茸罡咄瑫r(shí)發(fā)展迅速，成為了市場(chǎng)增長(zhǎng)的最重要?jiǎng)恿Α?/p>
政府監(jiān)管越來(lái)越嚴(yán)格。由于網(wǎng)約車(chē)屬于新興業(yè)態(tài)，尚且存在很多法律法規(guī)的空白，政府必然會(huì)加大監(jiān)管，是行業(yè)規(guī)范化。2016年7月28日下午，《關(guān)于深化改革推進(jìn)出租汽車(chē)行業(yè)健康發(fā)展的指導(dǎo)意見(jiàn)》、《網(wǎng)絡(luò)預(yù)約出租汽車(chē)經(jīng)營(yíng)管理暫行辦法》揭開(kāi)面紗，網(wǎng)約車(chē)新政將于11月1日起實(shí)施。截至2016年底，全國(guó)42座城市班部網(wǎng)約車(chē)管理實(shí)施細(xì)則。2017年8月，國(guó)家頒布《關(guān)于促進(jìn)小微客車(chē)租賃健康發(fā)展的指導(dǎo)意見(jiàn)》，明確鼓勵(lì)分時(shí)租賃新業(yè)態(tài)發(fā)展。
服務(wù)成為競(jìng)爭(zhēng)核心。網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)和共享單車(chē)市場(chǎng)在經(jīng)過(guò)激烈洗牌過(guò)后，補(bǔ)貼戰(zhàn)的逐漸平息，服務(wù)質(zhì)量成為新的競(jìng)爭(zhēng)核心，同時(shí)精確刻畫(huà)用戶(hù)畫(huà)像，提供更為多樣的個(gè)性化服務(wù)成為新的發(fā)展方向。
2.3.2美團(tuán)打車(chē)在到店途中出行，高德打車(chē)在出行途中到店
美團(tuán)布局出行業(yè)務(wù)形成本地生活從家到店消費(fèi)的完整閉環(huán)。戰(zhàn)略上為用戶(hù)節(jié)約出行時(shí)間從而提升用戶(hù)從平臺(tái)獲得的價(jià)值。至此，美團(tuán)也基本完成了搭建覆蓋消費(fèi)者生命周期價(jià)值的一站式平臺(tái)。美團(tuán)用戶(hù)可以通過(guò)出行，實(shí)現(xiàn)從家到店消費(fèi)的無(wú)縫銜接。
高德是阿里生態(tài)的水電煤，從導(dǎo)航工具轉(zhuǎn)型出行平臺(tái)。在高德地圖APP的最近一次更新后，產(chǎn)品的Slogan換成了“行，用高德”，定位也從地圖導(dǎo)航工具改為了“國(guó)民出行平臺(tái)”。高德之于阿里，不僅僅是一個(gè)2C的移動(dòng)出行平臺(tái)，更是與螞蟻金服、菜鳥(niǎo)、阿里云、等業(yè)務(wù)密切相關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施型業(yè)務(wù)，是阿里的“水、電、煤”.至此，美團(tuán)打車(chē)和高德打車(chē)不期而遇，也同樣最終選擇了聚合模式。
據(jù)《晚點(diǎn)LatePost》報(bào)道，截至2019年7月，高德地圖日單量70萬(wàn)單，美團(tuán)目前規(guī)模為40-50萬(wàn)單，其中在上海和南京兩個(gè)城市的自營(yíng)約30多萬(wàn)單，聚合模式不到4萬(wàn)單，和自營(yíng)差距較大。滴滴國(guó)內(nèi)網(wǎng)約車(chē)日單量在2400萬(wàn)單左右。入駐的打車(chē)平臺(tái)中，曹操日單在40萬(wàn)單左右，首汽是60-70萬(wàn)單，若延續(xù)發(fā)揮高效導(dǎo)流模式，美團(tuán)聚合平臺(tái)日單量仍有很大上升空間。
美團(tuán)打車(chē)自營(yíng)虧損嚴(yán)重，“聚合”模式提升了盈利能力，同時(shí)也在逐步培養(yǎng)用戶(hù)用美團(tuán)打車(chē)的心智。2017年美團(tuán)上線(xiàn)打車(chē)業(yè)務(wù)，網(wǎng)約車(chē)司機(jī)成本快速攀升，組織司機(jī)供應(yīng)/提供用戶(hù)補(bǔ)貼/增加營(yíng)銷(xiāo)支出等加劇了美團(tuán)打車(chē)業(yè)務(wù)的投入，新業(yè)務(wù)虧損也相應(yīng)擴(kuò)大。2018年美團(tuán)新業(yè)務(wù)中，網(wǎng)約車(chē)司機(jī)成本44億元在總的新業(yè)務(wù)銷(xiāo)售成本155億元中占比約為29％，網(wǎng)約車(chē)燒錢(qián)擴(kuò)張戰(zhàn)略讓美團(tuán)新業(yè)務(wù)虧損嚴(yán)重。2019年起，公司對(duì)打車(chē)的投入更加謹(jǐn)慎，且通過(guò)推出聚合模式來(lái)降低公司直接的運(yùn)營(yíng)成本。因此預(yù)計(jì)今年公司在打車(chē)業(yè)務(wù)的虧損有望大幅減少。
高德地圖望見(jiàn)用戶(hù)規(guī)模天花板，轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。聚合模式不在賺錢(qián)，保持用戶(hù)活躍度更為重要。2018年十月，高德日活突破一億大關(guān)，成為國(guó)內(nèi)首個(gè)DAU破億的出行平臺(tái)。但同時(shí)在體量如此龐大的情況下，僅靠導(dǎo)航業(yè)務(wù)服務(wù)車(chē)主拓展用戶(hù)比較困難，開(kāi)拓出行業(yè)務(wù)成為必然。同時(shí)出行是重要的基礎(chǔ)設(shè)施，非常符合阿里“旨在構(gòu)建未來(lái)的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施”的愿景。
出行+美團(tuán) VS 高德+到店。美團(tuán)在本地生活中出行，高德在出行途中到店。二者各有所長(zhǎng)，美團(tuán)到店服務(wù)質(zhì)量高，高德出行業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)強(qiáng)。美團(tuán)已接入第三方出行服務(wù)商車(chē)輛。通過(guò)聚合平臺(tái)，美團(tuán)用戶(hù)可以在餐飲商家頁(yè)面直接叫車(chē)。即使高德也背靠同樣強(qiáng)大的地圖交通信息和計(jì)算能力，用戶(hù)逃離美團(tuán)轉(zhuǎn)換高德打車(chē)的可能性也大幅下降。從家到店的無(wú)縫銜接，增強(qiáng)了用戶(hù)粘性，真正實(shí)現(xiàn)了吃住行的一站式超級(jí)平臺(tái)的愿景。但是與此同時(shí)，高德的出行業(yè)務(wù)在專(zhuān)業(yè)性上超過(guò)美團(tuán)，同時(shí)也接入了飛豬、口碑等本地生活入口。
可以看出雙方的優(yōu)劣勢(shì)都十分明顯，美團(tuán)在本地生活商家服務(wù)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于高德接入的口碑或者飛豬。在高德給出的周邊美食中，可以團(tuán)購(gòu)的商戶(hù)數(shù)量并不多。但是高德在出行方面給到消費(fèi)者的不僅僅是打車(chē)，同時(shí)包括步行，地鐵公交，駕車(chē)等，使出行過(guò)程組合更加豐富。此時(shí)，對(duì)于消費(fèi)者而言，對(duì)兩個(gè)平臺(tái)的初始認(rèn)知就很重要了，當(dāng)消費(fèi)者的目的是移動(dòng)出行，很容易在第一時(shí)間打開(kāi)高德地圖，當(dāng)消費(fèi)者的目的是搜尋美食，就很容易打開(kāi)美團(tuán)。因此在接下來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中，或許美團(tuán)打車(chē)和高德打車(chē)的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)在于提高打車(chē)業(yè)務(wù)體驗(yàn)的同時(shí)，提高用戶(hù)本地生活業(yè)務(wù)的流暢度，更好地將出行和日常到店消費(fèi)交叉融合，為整體生態(tài)提供更大貢獻(xiàn)。
2.4 To B后端業(yè)務(wù)：美團(tuán)深挖本地生活資源，阿里以電商邏輯切入
餐飲上半場(chǎng)將用戶(hù)端數(shù)字化，下半場(chǎng)賦能商家運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)本地生活數(shù)字化的完整閉環(huán)。商家端的數(shù)字化。我們主要關(guān)注美團(tuán)和阿里在餐飲SaaS和食材供應(yīng)鏈賽道的布局。餓了么+口碑和美團(tuán)+大眾點(diǎn)評(píng)的戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)逐漸明了，開(kāi)展2B業(yè)務(wù)將是新的轉(zhuǎn)機(jī)，美團(tuán)和阿里的2B業(yè)務(wù)邏輯是什么？
對(duì)于美團(tuán)而言，本地生活資源即已有合作商戶(hù)和獨(dú)享海量C端數(shù)據(jù)是賦能商戶(hù)的最大優(yōu)勢(shì)，其戰(zhàn)略圖景也在于把餐飲SaaS普及并和美團(tuán)平臺(tái)形成聯(lián)動(dòng)，進(jìn)一步推高美團(tuán)在本地生活的優(yōu)勢(shì)。餓了么口碑陣營(yíng)在商家和消費(fèi)者積累處于劣勢(shì)，阿里依靠電商邏輯尋找機(jī)會(huì)。其中食材供應(yīng)鏈本質(zhì)是B2B生意，餓了么有菜是阿里電商邏輯的體現(xiàn)。
2.4.1云計(jì)算產(chǎn)品：不同賽道各自領(lǐng)先，聚焦自身核心優(yōu)勢(shì)
2.4.1.1餐飲SaaS賽道：美團(tuán)邏輯更自然，阿里被動(dòng)防御
餐飲管理以收銀為入口，在最近二十年里收銀系統(tǒng)經(jīng)歷四次更迭。在第一階段，收銀系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息化，用電子記賬取代手工。在第二階段互聯(lián)網(wǎng)普及使收銀機(jī)之間實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)店鋪收銀和總部系統(tǒng)之間的信息流通。第三階段云服務(wù)開(kāi)始應(yīng)用于收銀機(jī)，這一階段出現(xiàn)客如云、二維火、嘩啦啦等SaaS餐廳管理云服務(wù)提供商，通過(guò)綁定收銀機(jī)為餐廳提供增值服務(wù)。在現(xiàn)階段，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)和多數(shù)SaaS云服務(wù)提供商推出了“生態(tài)化”收銀機(jī)，實(shí)現(xiàn)外賣(mài)、到店、營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)鏈等綜合性SaaS云服務(wù)提供，線(xiàn)上線(xiàn)下全渠道數(shù)據(jù)打通，真正實(shí)現(xiàn)了餐廳實(shí)時(shí)在線(xiàn)。美團(tuán)點(diǎn)評(píng)、餓了么口碑推出新模式，一方面賦能合作商戶(hù)經(jīng)營(yíng)的方式，另一方面也提高商戶(hù)對(duì)自家生態(tài)粘性從而加強(qiáng)平臺(tái)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
2016年，美團(tuán)推出智能收銀系統(tǒng)美團(tuán)收銀。商戶(hù)購(gòu)買(mǎi)美團(tuán)收銀機(jī)實(shí)際上也是買(mǎi)了一整套餐飲服務(wù)管理系統(tǒng)。后來(lái)美團(tuán)收銀經(jīng)歷了一系列升級(jí)迭代，發(fā)展出餐飲、零售 、茶飲等多款收銀服務(wù)產(chǎn)品，同時(shí)也涉及獨(dú)立的支付產(chǎn)品。
作為提供本地生活服務(wù)的平臺(tái)，在前期爭(zhēng)取合作商戶(hù)時(shí)，美團(tuán)通過(guò)戰(zhàn)略投資收銀軟件開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)、會(huì)員管理服務(wù)提供商等已經(jīng)開(kāi)始布局餐飲SaaS，覆蓋商用無(wú)線(xiàn)Wi-Fi、移動(dòng)支付、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)、線(xiàn)上線(xiàn)下聯(lián)通技術(shù)、餐飲信息化服務(wù)等多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域。在餐飲服務(wù)多個(gè)領(lǐng)域的布局為之后美團(tuán)收購(gòu)餐飲服務(wù)系統(tǒng)提供商，并推出自己的產(chǎn)品埋下伏筆。
和美團(tuán)親自線(xiàn)下拉客不同，阿里通過(guò)合并餓了么和口碑進(jìn)入本地生活領(lǐng)域，在餐飲SaaS沒(méi)有提早布局，目前和二維火、客如云等在餐飲SaaS市場(chǎng)已有較強(qiáng)影響力的服務(wù)商達(dá)成合作進(jìn)行被動(dòng)防御。二維火和客如云是餐飲SaaS中的佼佼者，其中二維火更是餐飲SaaS中進(jìn)入較早的一家服務(wù)商。從優(yōu)質(zhì)客戶(hù)分布來(lái)看，海底撈、娃哈哈、上島咖啡、面包新語(yǔ)、松桂坊等都是客如云的合作商戶(hù)，綠茶餐廳、德克士、外婆家、必勝客、東來(lái)順、小龍坎、米芝蓮等連鎖品牌是二維火的合作商戶(hù)。
在業(yè)務(wù)模式上，頭部餐飲SaaS基本上都是以交易為核心，提供硬件和配套系統(tǒng)，涵蓋前臺(tái)收銀、排隊(duì)取號(hào)、訂單管理、評(píng)價(jià)管理、全渠道會(huì)員、營(yíng)銷(xiāo)方案等功能。二維火、客如云與美團(tuán)收銀的業(yè)務(wù)重合度高。
對(duì)比頭部SaaS提供的服務(wù)種類(lèi)，我們發(fā)現(xiàn)餐飲收銀同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重。SaaS服務(wù)的初衷是什么？更懂商家，提供更優(yōu)質(zhì)的技術(shù)服務(wù)。美團(tuán)定義自身戰(zhàn)略“餐飲+平臺(tái)”，通過(guò)團(tuán)購(gòu)和外賣(mài)沉淀的B端C端數(shù)據(jù)集成大生態(tài)更具優(yōu)勢(shì)。餐飲SaaS并不是一個(gè)門(mén)檻很高的生意，有上千家初創(chuàng)公司涌入這個(gè)領(lǐng)域卻推出相似的產(chǎn)品。雖然各個(gè)初創(chuàng)企業(yè)切入點(diǎn)不同，有的從點(diǎn)餐切入，有的專(zhuān)攻智能POS收銀系統(tǒng)，有的連接線(xiàn)上線(xiàn)下，但最終往往都是類(lèi)似的綜合服務(wù)。這意味著各個(gè)服務(wù)商B端的數(shù)據(jù)沉淀是類(lèi)似的，但是店鋪選址、營(yíng)銷(xiāo)、CRM等功能需要C端數(shù)據(jù)支撐。
美團(tuán)C端更全面的數(shù)據(jù)讓商家更懂消費(fèi)者，這是美團(tuán)餐飲領(lǐng)域最大優(yōu)勢(shì)。如飛鵝、掌單、餐道等細(xì)分領(lǐng)域的提供商無(wú)法獨(dú)立發(fā)展業(yè)務(wù)，會(huì)挑選帶來(lái)最廣客戶(hù)群體的平臺(tái)加入其中。美團(tuán)點(diǎn)評(píng)是在餐飲上半場(chǎng)積累了最多的商戶(hù)和顧客資源，因此在做大做強(qiáng)生態(tài)方面具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)。專(zhuān)精細(xì)分技術(shù)服務(wù)可提高美團(tuán)RMS的壁壘，獲得更多穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的餐飲大戶(hù)。更多的合作商家意味著更多盈利，形成良性循環(huán)，發(fā)現(xiàn)更好的SaaS提供商并進(jìn)一步提高壁壘。，
美團(tuán)建立SaaS生態(tài)是本地生活領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)的延伸，美團(tuán)餐飲開(kāi)放平臺(tái)顯示已有逾600家技術(shù)服務(wù)商加入美團(tuán)點(diǎn)評(píng)餐飲開(kāi)放平臺(tái)。
2.4.1.2阿里云定位企業(yè)服務(wù)，強(qiáng)優(yōu)勢(shì)難轉(zhuǎn)化到本地生活中小型商家
阿里巴巴依靠多年的電商業(yè)務(wù)積累的數(shù)據(jù)規(guī)模和數(shù)據(jù)處理技術(shù)，發(fā)展云計(jì)算業(yè)務(wù)且領(lǐng)先全國(guó)，付費(fèi)云計(jì)算客戶(hù)數(shù)已超過(guò)100萬(wàn)，在200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)直接或間接服務(wù)超230萬(wàn)客戶(hù)。市場(chǎng)份額僅次于亞馬遜和微軟，排名世界第三，在中國(guó)IaaS業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)格局瞬息萬(wàn)變的情況下維持穩(wěn)定的市占率第一。
阿里云客戶(hù)涵蓋政府、金融、零售、互聯(lián)網(wǎng)等多個(gè)領(lǐng)域。然而均以大型機(jī)構(gòu)或者企業(yè)為主，幫助廠(chǎng)商數(shù)字化升級(jí)，實(shí)現(xiàn)更精準(zhǔn)高效的生產(chǎn)銷(xiāo)售或運(yùn)營(yíng)服務(wù)。阿里云的數(shù)據(jù)處理技術(shù)優(yōu)勢(shì)可以滲透到本地生活領(lǐng)域，然而對(duì)于餐飲等中小型商戶(hù)的本地服務(wù)業(yè)態(tài)本身的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)搭建等問(wèn)題難以解決，同時(shí)本地生活商戶(hù)積累規(guī)模不及美團(tuán)，餐飲SaaS難以吸收阿里云的優(yōu)勢(shì)，需利用餓了么及新零售帶來(lái)的本地生活生態(tài)積累經(jīng)驗(yàn)。
2.4.2食材供應(yīng)B2B，美團(tuán)的閉環(huán)邏輯和阿里的電商邏輯
美團(tuán)快驢和餓了么有菜作為食材B2B市場(chǎng)后入局者，前有美菜和宋小菜作為參考，自營(yíng)模式和平臺(tái)模式對(duì)應(yīng)不同的發(fā)展邏輯。美團(tuán)立足本地生活，更偏向自營(yíng)模式深耕供應(yīng)鏈，不僅要形成2B業(yè)務(wù)的閉環(huán)，也要在供應(yīng)鏈上走得扎實(shí)；阿里本地生活資源不占優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有充足動(dòng)力深耕供應(yīng)鏈，平臺(tái)模式搭建產(chǎn)銷(xiāo)間的B2B平臺(tái)發(fā)揮阿里電商優(yōu)勢(shì)。
2.4.2.1食材供應(yīng)鏈的萬(wàn)億市場(chǎng)
食材供應(yīng)市場(chǎng)達(dá)萬(wàn)億規(guī)模，商戶(hù)食材成本高的痛點(diǎn)有待解決。餐飲的食材供應(yīng)從源頭產(chǎn)地最終到餐廳，要經(jīng)過(guò)多級(jí)批發(fā)商，中間環(huán)節(jié)層層加價(jià)是餐飲行業(yè)的痛點(diǎn)。美團(tuán)研究院?jiǎn)柧碚{(diào)查數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前我國(guó)餐飲商戶(hù)的經(jīng)營(yíng)痛點(diǎn)之首就來(lái)自原材料價(jià)格上漲。而食材供應(yīng)市場(chǎng)的規(guī)模非?？捎^。2018年我國(guó)餐飲市場(chǎng)收入規(guī)模達(dá)到4.2萬(wàn)億。據(jù)行業(yè)內(nèi)人士透露，在整個(gè)餐飲市場(chǎng)中，食材供應(yīng)占到行業(yè)整體收入的25-30％，如此計(jì)算食材供應(yīng)是一個(gè)萬(wàn)億級(jí)別的市場(chǎng)，且預(yù)計(jì)未來(lái)隨著餐飲消費(fèi)增長(zhǎng)將繼續(xù)擴(kuò)大。
食材供應(yīng)B2B的核心邏輯是將數(shù)千家中小型餐廳的采購(gòu)需求集中起來(lái)，形成規(guī)模效應(yīng)。傳統(tǒng)的餐飲食材供應(yīng)鏈從農(nóng)戶(hù)賣(mài)給產(chǎn)地采購(gòu)商開(kāi)始，要由渠道商統(tǒng)一集中交由食材加工商，再進(jìn)行分揀下放給城市批發(fā)商，輸向城市經(jīng)銷(xiāo)商，再運(yùn)往各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)的餐飲商戶(hù)。經(jīng)手多層經(jīng)銷(xiāo)商，各自獨(dú)立的物流和倉(cāng)儲(chǔ)體系使得成本在這個(gè)過(guò)程中不斷抬升，造成原材料成本居高不下。
2.4.2.2快驢進(jìn)貨和餓了么有菜
美團(tuán)推出快驢進(jìn)貨意在深耕to B業(yè)務(wù)，餓了么有菜搭建平臺(tái)延續(xù)阿里電商思維，快驢和有菜從物流和反向供應(yīng)鏈突破。食材供應(yīng)B2B興起于2014年，行業(yè)歷經(jīng)多年的整合最終留下了美菜、宋小菜等B2B平臺(tái)。從進(jìn)入行業(yè)較早的美菜和宋小菜的經(jīng)營(yíng)模式來(lái)看，餐飲食材B2B有兩大重點(diǎn)突破，一是以美菜為典型的倉(cāng)儲(chǔ)物流自建直連產(chǎn)地和終端模式，二是以宋小菜為代表的的反向供應(yīng)鏈平臺(tái)模式，由下游訂單數(shù)據(jù)反向調(diào)整上游供應(yīng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)平衡。快驢進(jìn)貨走的是美菜的運(yùn)營(yíng)模式，模式偏重；餓了么有菜學(xué)習(xí)宋小菜搭建平臺(tái)，是阿里電商邏輯的延伸。
作為后入局者，快驢和有菜模仿美菜、宋小菜兩種發(fā)展模式，反映的是美團(tuán)和阿里不同的發(fā)展邏輯。美團(tuán)進(jìn)入食材供應(yīng)鏈?zhǔn)腔诒镜厣铑I(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，鞏固商戶(hù)資源，想讓商家得到滿(mǎn)意的服務(wù)就必須對(duì)供應(yīng)鏈有足夠強(qiáng)的把控；阿里發(fā)展食材供應(yīng)鏈更多從B2B電商切入的契機(jī)考慮。
自營(yíng)模式難以實(shí)現(xiàn)盈利，美團(tuán)進(jìn)軍供應(yīng)鏈?zhǔn)浅鲇诟冒芽豻o B服務(wù)的邏輯。快驢進(jìn)貨暫時(shí)沒(méi)有美菜的全面自營(yíng)物流倉(cāng)儲(chǔ)，是通過(guò)和第三方合作實(shí)現(xiàn)的，但長(zhǎng)期來(lái)看建立自營(yíng)體系美團(tuán)快驢有如下優(yōu)勢(shì)： 1）基于美團(tuán)點(diǎn)評(píng)沉淀的用戶(hù)評(píng)價(jià)、商戶(hù)外賣(mài)團(tuán)購(gòu)信息智能化預(yù)測(cè)不同區(qū)域、不同品類(lèi)商戶(hù)對(duì)食材進(jìn)貨的需求，從而降低物流倉(cāng)儲(chǔ)成本； 2）與源頭供應(yīng)商達(dá)成深度合作，助力食材源頭實(shí)現(xiàn)高程度的標(biāo)準(zhǔn)化，樹(shù)立品牌乃至制定行業(yè)規(guī)則； 3）自有物流意味著通過(guò)實(shí)時(shí)調(diào)度系統(tǒng)對(duì)司機(jī)和貨物實(shí)現(xiàn)追蹤，實(shí)現(xiàn)信息化查詢(xún)讓商戶(hù)進(jìn)貨“心里有數(shù)”。
但采購(gòu)、分揀、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等各環(huán)節(jié)的建設(shè)成本高、難度大，對(duì)于企業(yè)的資金和運(yùn)營(yíng)能力都提出了較大的挑戰(zhàn)。短期來(lái)看美團(tuán)作為上市公司有盈利壓力不會(huì)復(fù)制美菜自營(yíng)模式，但美團(tuán)的to B業(yè)務(wù)邏輯意味著快驢進(jìn)貨長(zhǎng)期將向全自營(yíng)模式靠攏。
餓了么有菜做平臺(tái)模式，是阿里揚(yáng)長(zhǎng)避短的表現(xiàn)。無(wú)論是從餓了么口碑的市場(chǎng)份額，還是對(duì)餐飲行業(yè)的了解，都無(wú)法與美團(tuán)比肩。阿里做不了特定商戶(hù)的服務(wù)，不僅是阿里對(duì)餐飲商戶(hù)不夠了解，還有兩點(diǎn)考慮：第一，大中型商戶(hù)的食材定制個(gè)性化程度高，而小型商戶(hù)客單價(jià)低，單從盈利角度做特定商戶(hù)的服務(wù)性?xún)r(jià)比很低；第二，餐飲商戶(hù)的信息不夠多，每個(gè)商戶(hù)需要成百上千的SKU，提供如此數(shù)目的SKU對(duì)阿里在餐飲服務(wù)方面的能力是一個(gè)挑戰(zhàn)，最后很可能每種單品的供應(yīng)鏈都做不深。
而B(niǎo)2B電商是阿里擅長(zhǎng)的，如目前已推出的零售通，為零售店提供便捷的貨源采購(gòu)服務(wù)，賣(mài)家們可在零售通上“自主”在線(xiàn)選購(gòu)商品、下單支付、管理訂單并查看物流。
我們認(rèn)為，餓了么有菜的邏輯和零售通都是B2B的商業(yè)模式，區(qū)別僅在與SKU。阿里在B2B領(lǐng)域至少有如下優(yōu)勢(shì)： 1）平臺(tái)搭建：網(wǎng)站建設(shè)、招商和商家管理； 2）物流支持：菜鳥(niǎo)物流跨城調(diào)度，蜂鳥(niǎo)配送實(shí)現(xiàn)同城送達(dá)； 3）倉(cāng)配體系：通過(guò)電商和新零售廣泛布局區(qū)域倉(cāng)、前置倉(cāng)，可復(fù)制的倉(cāng)配經(jīng)驗(yàn)； 4）其他電商能力的支持：生鮮SKU標(biāo)簽豐富，云計(jì)算能力將品種、品類(lèi)、產(chǎn)地、等級(jí)合理劃分并按照商戶(hù)需求推送，支付能力降低供銷(xiāo)兩端交易成本。
這種模式和宋小菜代表的平臺(tái)模式非常相似，只在中間搭建平臺(tái)讓生產(chǎn)者和餐飲商戶(hù)進(jìn)行交易。阿里只需在平臺(tái)上對(duì)成百上千的SKU進(jìn)行品種、品類(lèi)、等級(jí)、價(jià)格、產(chǎn)地、交付時(shí)間的分類(lèi)，讓餐飲商家自己選擇需要的食材。通過(guò)搭建平臺(tái)提供供應(yīng)鏈服務(wù)，是阿里發(fā)掘電商基因加強(qiáng)本地生活戰(zhàn)場(chǎng)商家粘性的辦法，同時(shí)省去了中間渠道流通，也可通過(guò)收取交易費(fèi)變現(xiàn)。
但這種模式的復(fù)制也存在一定風(fēng)險(xiǎn)：平臺(tái)模式B2B能滿(mǎn)足餐飲商戶(hù)哪部分需求？餐飲商戶(hù)為什么要選擇阿里B2B平臺(tái)？
我們認(rèn)為，平臺(tái)模式提供的SKU零散化進(jìn)貨需求確實(shí)存在，物流、倉(cāng)儲(chǔ)和SKU分類(lèi)將取代為中小商戶(hù)提供少品類(lèi)SKU的供應(yīng)商，這是阿里利用電商邏輯切入食材供應(yīng)鏈的機(jī)會(huì)。餓了么有菜雖然作為后進(jìn)入者，利用阿里零售業(yè)務(wù)積累的線(xiàn)上線(xiàn)下能力或?qū)⒅渫卣故袌?chǎng)，通過(guò)線(xiàn)下推廣和物流倉(cāng)儲(chǔ)能力吸納更多生產(chǎn)者和餐飲商戶(hù)進(jìn)入交易平臺(tái)。
2.4.3阿里金融全面占優(yōu)，美團(tuán)小貸蓄勢(shì)待發(fā)
美團(tuán)點(diǎn)評(píng)獲多塊金融牌照，開(kāi)展金融業(yè)務(wù)硬性條件基本成熟。美團(tuán)在原有核心業(yè)務(wù)外，增加了很多新業(yè)務(wù)，“不設(shè)邊界”的美團(tuán)已經(jīng)涉足金融領(lǐng)域。基于龐大的用戶(hù)體量，活躍的訂單交易，具有天然開(kāi)展互聯(lián)網(wǎng)金融的優(yōu)勢(shì)。在2015-2018年間，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)先后獲得商業(yè)保理、支付牌照、小額貸款牌照、民營(yíng)銀行牌照、保險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)牌照。美團(tuán)開(kāi)展金融業(yè)務(wù)的硬性條件已經(jīng)比較成熟。
美團(tuán)點(diǎn)評(píng)對(duì)應(yīng)獲得的相關(guān)牌照，先后開(kāi)拓了基于各類(lèi)資格的業(yè)務(wù)。形成了包括支付、貸款、網(wǎng)銀、理財(cái)、信用卡等業(yè)務(wù)體系。其中小貸業(yè)務(wù)開(kāi)展較為順利，主要分為個(gè)人消費(fèi)貸和商家生意貸兩種。
從我國(guó)的實(shí)踐看，小微企業(yè)貢獻(xiàn)了全國(guó)60％以上的GDP，和50％以上的稅收。但是傳統(tǒng)銀行不愿意借給小微餐飲商家，考慮到小微企業(yè)貸款的資金成本、貸款的管理成本、信用風(fēng)險(xiǎn)成本、執(zhí)行成本、機(jī)會(huì)成本等費(fèi)用成本。小微企業(yè)的貸款幾乎無(wú)利可圖。但是一般互聯(lián)網(wǎng)金融利率高，風(fēng)險(xiǎn)大。小微餐飲商家貸款舉步維艱。美團(tuán)餐飲借貸的優(yōu)勢(shì)：擁有比較精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)。美團(tuán)點(diǎn)評(píng)通過(guò)多年的本地生活業(yè)務(wù)，海量的商家信息，可以用非常低的征信成本去了解一個(gè)商家的還貸能力，可以對(duì)不同經(jīng)營(yíng)狀況的商家定價(jià)不同利率的貸款標(biāo)準(zhǔn)。美團(tuán)招股書(shū)數(shù)據(jù)顯示，截至2018年4月30日，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)主要發(fā)力的信貸業(yè)務(wù)為20.92億元，其中商家端約14億元，用戶(hù)端約7億元。
螞蟻金服從支付平臺(tái)轉(zhuǎn)身成為互聯(lián)網(wǎng)金融巨頭。通過(guò)成立子公司申請(qǐng)或控股的方式獲取牌照，目前已擁有14張金融牌照。阿里巴巴基于電商業(yè)務(wù)，以消費(fèi)場(chǎng)景為基礎(chǔ)，通過(guò)支付寶將消費(fèi)數(shù)據(jù)與場(chǎng)景連接，進(jìn)而構(gòu)建商家和消費(fèi)者信用體系，以開(kāi)展針對(duì)小微企業(yè)和個(gè)人用戶(hù)的金融業(yè)務(wù)。同時(shí)，阿里巴巴的助力也成為了螞蟻金服的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。
螞蟻金服幾乎實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全覆蓋。螞蟻金服正式成立后，除了支付寶的相關(guān)業(yè)務(wù)，阿里小貸為主要業(yè)務(wù)的阿里金融也被合并其中。目前螞蟻金服旗下自有和作為發(fā)起股東的業(yè)務(wù)包括：支付寶、余額寶、網(wǎng)商銀行、螞蟻花唄、芝麻信用、螞蟻借唄、螞蟻財(cái)富、招財(cái)寶、網(wǎng)商貸、螞蟻達(dá)客、螞蟻金融云等板塊。這些業(yè)務(wù)板塊分別涉及支付、基金、理財(cái)、保險(xiǎn)、銀行、消費(fèi)金融、小額貸款、現(xiàn)金貸、征信、股權(quán)眾籌等金融基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域。
金融業(yè)務(wù)阿里幾乎全面占優(yōu)。從2010年開(kāi)始，螞蟻金服旗下阿里小額貸款公司，為阿里系多個(gè)平臺(tái)上的商戶(hù)提供小額信用貸款， 以幫助平臺(tái)商戶(hù)周轉(zhuǎn)資金。2015年6月，螞蟻金服將此類(lèi)業(yè)務(wù)逐漸轉(zhuǎn)向旗下網(wǎng)商銀行的純線(xiàn)上信用貸款“網(wǎng)商貸”，主要客群淘寶天貓等線(xiàn)上商戶(hù)以及口碑服務(wù)等線(xiàn)下，根據(jù)網(wǎng)商銀行官網(wǎng)數(shù)據(jù)披露，2018年網(wǎng)上銀行印綬達(dá)到62.84億元，發(fā)放貸款及墊款余額476.9億元。截至2018年6月網(wǎng)商銀行已累計(jì)為1042萬(wàn)家小微企業(yè)提供貸款，為個(gè)人經(jīng)營(yíng)者提供近1.88萬(wàn)億貸款。
三 結(jié)論：是“巷戰(zhàn)”，也是持久戰(zhàn)
依次對(duì)比美團(tuán)和阿里生態(tài)的本地生活業(yè)務(wù)，可以看到兩個(gè)生態(tài)各有所長(zhǎng)。看似針?shù)h相對(duì)，其實(shí)利用自己的核心優(yōu)勢(shì)揚(yáng)長(zhǎng)避短。從美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的生態(tài)來(lái)看，生態(tài)的核心為餐飲配送以及到店，壁壘的基礎(chǔ)為用戶(hù)、商戶(hù)規(guī)模以及配送能力，相對(duì)應(yīng)的核心業(yè)務(wù)——外賣(mài)業(yè)務(wù)、到店業(yè)務(wù)美團(tuán)都掌握了市場(chǎng)大部分份額，美團(tuán)生態(tài)在本地生活領(lǐng)域規(guī)模優(yōu)勢(shì)十分穩(wěn)固。其他業(yè)務(wù)中，避開(kāi)無(wú)法發(fā)揮本地生活服務(wù)領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)的異地交通而布局酒店業(yè)務(wù)，且從本地即時(shí)性入住下手，從餐飲、到店精準(zhǔn)導(dǎo)流，實(shí)現(xiàn)用戶(hù)的高效復(fù)用；to B業(yè)務(wù)布局早，利用已有的餐飲用戶(hù)數(shù)據(jù)和強(qiáng)大的地推團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)先發(fā)制人，提高商戶(hù)對(duì)平臺(tái)的粘性。
從阿里生態(tài)來(lái)看，阿里的核心業(yè)務(wù)為電商，建造起來(lái)的優(yōu)勢(shì)是龐大的消費(fèi)者流量、2B端異地資源調(diào)度能力以及商戶(hù)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)。而由于本地生活服務(wù)的區(qū)域性和對(duì)線(xiàn)下運(yùn)營(yíng)的依賴(lài)，阿里的電商優(yōu)勢(shì)并不能惠及本地生活領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，可以說(shuō)是從電商“白手起家”入局本地生活。阿里生態(tài)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)主要源于線(xiàn)上化運(yùn)營(yíng)快速?gòu)?fù)制的經(jīng)驗(yàn)以及龐大的資金支持，這使得阿里可以在新興領(lǐng)域快速入局并先發(fā)制人。阿里借助餓了么搭建起僅次于美團(tuán)的本地配送系統(tǒng)，從而在非餐配送和新興的生鮮零售領(lǐng)域奪得一席；在需要巨量前期投入的領(lǐng)域，如生鮮自營(yíng)——盒馬鮮生，以及哈羅單車(chē)，阿里依仗資金優(yōu)勢(shì)能夠在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)脫穎而出；能發(fā)揮阿里電商優(yōu)勢(shì)的是那些“本地化”特質(zhì)不明顯的領(lǐng)域，如旅行業(yè)務(wù)中的異地交通票務(wù)和to B業(yè)務(wù)中的食材供應(yīng)鏈以及金融業(yè)務(wù)。
可以看到，阿里雖然和美團(tuán)業(yè)務(wù)處處針對(duì)，但本質(zhì)上來(lái)講電商業(yè)務(wù)帶來(lái)的的優(yōu)勢(shì)并沒(méi)有高效地延續(xù)到本地生活領(lǐng)域的開(kāi)拓，也沒(méi)有對(duì)美團(tuán)的在本地生活領(lǐng)域的地位造成致命的威脅。在美團(tuán)規(guī)模壁壘面前，相比去重資開(kāi)創(chuàng)第二個(gè)美團(tuán)，阿里“曲線(xiàn)救國(guó)”從自己能發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域下手反而能在細(xì)分市場(chǎng)形成頭部。
以上就是關(guān)于美團(tuán)pos機(jī)試用,本地生活服務(wù)領(lǐng)域的的知識(shí)，后面我們會(huì)繼續(xù)為大家整理關(guān)于美團(tuán)pos機(jī)試用的知識(shí)，希望能夠幫助到大家！
