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竟自帶pos機打劫滴滴
最近這段時間，互聯(lián)網(wǎng)圈最熱的話題當屬滴滴和美團互相開戰(zhàn)的事情。先是美團在南京、上海等地開展網(wǎng)約車業(yè)務(wù)，并且短時間內(nèi)閃電拿下超過三成的市場份額；隨后滴滴在被打了措手不及之后，迅速在無錫上線了外賣業(yè)務(wù)，并稱當日就拿下了無錫市的訂單量第一。
暫且拋開滴滴和美團公布的數(shù)據(jù)不談，我想先從我得到的反饋來談?wù)剬嶋H感受，畢竟外賣和打車都是大家日常會使用的高頻、剛需服務(wù)。
對于滴滴來說，當年的“百車大戰(zhàn)”讓它燒了太多錢，600億美元的超高估值背后掩蓋不住管理層和投資方急于賺錢找補的心。心態(tài)比較著急，是造成滴滴如今陷入輿論下風的重要原因。這一兩年來，不僅可以常在社交媒體上看到用戶關(guān)于價格虛高的抱怨，“大數(shù)據(jù)殺熟”事件算是這類抱怨爆發(fā)的頂點，以至于不少創(chuàng)投圈、媒體界同行在談到滴滴時都說它“壟斷氣質(zhì)漸顯”。
但這都不關(guān)鍵，司機群體的不滿是美團打車能夠迅速拿下市場的重要原因。很多人可能不了解，司機群體雖然不常在網(wǎng)絡(luò)上活躍，但同樣對高抽成有很大意見。誰都能記得當年的好時光，“辭職跑滴滴月賺數(shù)萬“的新聞也屢見不鮮，短時間內(nèi)收入經(jīng)歷斷崖式的跳水，換做是誰心里都會有怨氣。更可怕的是司機群體一般都有自己的微信群，互相之間交流頻繁，一旦有人轉(zhuǎn)投了美團打車，其他人必然見勢扭頭。事實上也的確如此，不久前我在上海乘坐了美團打車，司機以前的確跑滴滴，但卻與群里其他司機一樣轉(zhuǎn)投了美團打車。
有很多人說這是因為美團打車前三個月”零抽傭“的補貼政策，的確美團打車后期肯定要賺錢，可它只需要將市場價格、抽傭比例控制在合理的范圍內(nèi)，就能留住司機群體和消費者。這就是我前面說的滴滴心太急帶來的結(jié)果：與”壟斷氣質(zhì)“的企業(yè)競爭，只需要做到合理就是成功。
按理說滴滴是個少壯派的超級獨角獸，本不應(yīng)該在核心利益受創(chuàng)時顯得應(yīng)對無力，這與打車這種業(yè)務(wù)類型的特征有很大關(guān)系。一般我們都知道，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域通常有”贏者通吃“的馬太效應(yīng)，但是打車業(yè)務(wù)與社交、通訊、電商等互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)不同，帶有很強的線下屬性，也就是”孤島效應(yīng)“。最明顯的例子就是Uber在全球占有領(lǐng)先地位，但在進入中國市場時并沒有什么優(yōu)勢，反倒被資本支持下的滴滴給吞并了。
同樣的效果，雖然滴滴在國內(nèi)占據(jù)絕對優(yōu)勢，但當美團打車在局部城市打響戰(zhàn)斗的時候，滴滴同樣毫無辦法。從這個角度來看，出行領(lǐng)域是個資本密集型的業(yè)務(wù)，當企業(yè)不缺錢的時候，總是可以拿下相應(yīng)的市場份額。而對于將出行提升至戰(zhàn)略高度的美團來說，手上有著數(shù)十億美元的現(xiàn)金儲備，王興及美團同樣在PE市場有很強的融資能力，”美團打車缺錢玩不下去“是不可能出現(xiàn)的事情。王興也在不久前對外稱，美團”已經(jīng)做好隨時IPO的準備“，相信這番言論也是對外界質(zhì)疑的有力回應(yīng)。
至于外界擔憂的”打車是個涉及司機、用戶的雙邊啟動業(yè)務(wù)“、”時效性強的高并發(fā)“等問題，我反倒覺得這是美團打車相比于其他玩家的優(yōu)勢。也許別人要進入打車市場的確會被這些商務(wù)拓展、技術(shù)問題所困擾，但是美團的多項業(yè)務(wù)線都是涉及到類似規(guī)則的。就拿核心的外賣來說，涉及到商家、配送、消費者三方，而且同樣是個固定時間集中高爆發(fā)的業(yè)務(wù)，而且美團的地推鐵軍也是出了名的，否則也不會殺出當年的”百團大戰(zhàn)“、”外賣大戰(zhàn)“。
從前面的分析不難看出：在輿論、資本、經(jīng)驗等眾多力量的加持下，美團打車可以不費太多力氣就分走滴滴的蛋糕。但是對于滴滴來說，想要通過短時間內(nèi)打出的外賣這張牌干擾美團核心業(yè)務(wù)，卻是非常難。
為什么這么說，我在這里想談一談”遷移成本“這個概念。”用戶用腳投票“是開放的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的最大特點之一，也是諸多巨頭轟然倒下的原因，外賣、打車這兩項生活服務(wù)同樣如此。站在消費端來看，只要服務(wù)夠優(yōu)質(zhì)，消費者會因為價格而轉(zhuǎn)換平臺。
但是對于商戶端來說，遷移的成本就不同了。打車的商戶端其實就是一個個司機，他們與打車平臺的聯(lián)系比較松散，而且是價格敏感的群體。但是在外賣領(lǐng)域，商戶端是一家家餐廳，他們與平臺的聯(lián)系稱得上千絲萬縷：很多餐廳不僅會使用美團提供的POS機等硬件，軟件上也會使用相應(yīng)的門店管理系統(tǒng)。讓餐廳轉(zhuǎn)換平臺，是個商務(wù)成本非常高的事情。
正因為這個原因，司機可以一夜間倒向美團打車，但是滴滴外賣在無錫拿下的商戶結(jié)構(gòu)就較為畸形，多是黃燜雞、米粉、炒飯等小型流動性高的商戶。這部分商戶群體可以為了補貼轉(zhuǎn)向滴滴外賣，同樣也會因為收入而隨時倒戈，毫無穩(wěn)定性可言。但是美團外賣這些年的深耕，倚仗的多是麥當勞、必勝客、海底撈、鹿港小鎮(zhèn)等主流餐飲品牌。這些商戶群體多以形成自己的餐飲體系，滴滴外賣面對它們的平臺議價空間也很小。而數(shù)據(jù)也說明了這一點，滴滴外賣拿下了4000家商戶，訂單的三分之一卻是炸雞。所以說，滴滴外賣想通過補貼吸引優(yōu)質(zhì)商戶的打法很難操作。
另一方面，由于優(yōu)質(zhì)商戶的缺失，滴滴外賣吸引的消費者群體機構(gòu)也比較奇怪，畢竟對于有生活品質(zhì)要求的人來說，補貼再多也很難為了薅羊毛而吃一些平時不涉足的食物。反倒是大量的補貼吸引了很多純粹的”羊毛黨“，數(shù)據(jù)上也許好看，但又有多少是真需求呢？
看得出美團進軍打車是俯沖的姿態(tài)，滴滴推出外賣是短時間內(nèi)的反制措施，二者的命運可能從一開始就已注定。而王興這位”創(chuàng)業(yè)斗士“，這一次顯然是對與吃喝玩樂場景天然相近的出行市場下定決心，否則也不會作價37億美元買下摩拜。美團與滴滴的這一戰(zhàn)，對前者來說是”Amazon for Service“戰(zhàn)略的又一嘗試，對于后者來說是涉及根本的一場危機。
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