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pos機區(qū)域解析錯誤
馬云首提的“新零售”到底是什么呢？至今，這個詞還是過于含糊，但它無疑是一個成功的Branding概念，方便給投資人講增長故事。本文暫且不討論它是什么，通過模式的分類，間接定義一下。同時大致對比一下不同模式的優(yōu)劣之處。
我認(rèn)為目前主流的新零售模式分為3種，分別是：品牌商自建、平臺渠道模式、Saas模式。下面大致對比一下他們各自的優(yōu)劣之處。
一、品牌商自建代表品牌有：盒馬、超級物種、蘇寧、百果園、NOME、名創(chuàng)、屈臣氏、錢大媽等等。
這一批公司顯著特征是：具備研發(fā)能力。自身具備較為充沛的現(xiàn)金流，或背靠融資。
零售公司的IT服務(wù)能力有3個層級：第一層級是「買買買+運維」，第二層級是在前者基礎(chǔ)上具備研發(fā)能力，第三階段具備一定的商業(yè)智能能力（大數(shù)據(jù)或算法應(yīng)用）。
所以，他們在公司在組織架構(gòu)上，有一支專業(yè)的產(chǎn)品/開發(fā)/測試/運維團隊（可以看他們的招聘網(wǎng)站）。他們toC的客戶端（APP或小程序）大都是自己研發(fā)的。內(nèi)部的POS、財務(wù)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，可能做了部分自研，大部分還是采買的。少部分企業(yè)會有非常專業(yè)的數(shù)據(jù)團隊，除了基本的報表、數(shù)據(jù)可視化能力，甚至為業(yè)務(wù)提供前瞻的輔助決策信息。
但問題的關(guān)鍵是，零售企業(yè)需不需要自己具備研發(fā)能力？
每種模式，都是要看ROI的。這些企業(yè)需要在保持原有實體業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)的情況下，持續(xù)對技術(shù)進行投入。從時間線上來看，短期投入相當(dāng)高，回報偏長線，而且存在高度不確定性。
如果決定入場，企業(yè)還需要不斷根據(jù)自身所處的市場環(huán)境、定位，不斷試錯，調(diào)整方向，避開市場上砸來的各種花哨概念，腳踏實地，以最高的效率，提供最優(yōu)質(zhì)、最合適顧客的商品。
從企業(yè)的角度來說，初期這個模塊必定是成本中心。單一的零售品牌需要有足夠的大規(guī)模的業(yè)務(wù)，健康的現(xiàn)金流，才可以挺過初始階段（老板也要堅定）。到了后面階段，在企業(yè)自身成功實踐的前提下，也許可以反向輸出，把自己的實踐和研發(fā)能力推至市場，成為Saas服務(wù)，降低維護成本，甚至創(chuàng)造額外利潤。
好處也相當(dāng)明顯：一個人走得更快（前提是團隊靠譜、資源充足）。
二、平臺渠道模式代表公司或業(yè)務(wù)有：京東到家、美團、餓了么等。
這批公司的特征是：以平臺化的服務(wù)，輕量級的接入成本為零售提供線上增量銷售。他們大都是從電商平臺、O2O平臺舊的業(yè)務(wù)延伸出來，包括原有的騎手作為1小時達的運力資源——新瓶裝舊藥式的創(chuàng)新。
這種模式對于平臺來說，肯定是具備規(guī)?；?yīng)的。特別是在疫情期間，業(yè)務(wù)量翻了幾倍不止，讓大家看到了增長潛力。
但我認(rèn)為這種模式對于新零售的介入是淺嘗輒止的。它僅僅在C端做了介入，提供了“線上流量”，并沒有對零售企業(yè)作出更深入、徹底的效率改造。
而且，疫情造成的扭曲不會長久，線上線下的銷售占比，會存在一個合理的比例。對于零售公司而言，如何把店鋪的生意做好，始終是頭等大事。
在過往一年多的新零售實踐中，我深刻體會到，以實體店為基石的零售業(yè)，重點在于但不限于：
如何提升企業(yè)在供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)（企劃、選品、采購、質(zhì)檢、物流、配發(fā)、調(diào)撥等）的效率，讓商品高效周轉(zhuǎn)；如何讓店鋪運營的各方面（盤點、促銷、物料實施、報損、人員排班、激勵體系、陳列落實、話術(shù)執(zhí)行等）的決策有據(jù)可依，讓店員干活兒有積極性，總部指令高效落地、可監(jiān)督、可提升。如何創(chuàng)新組織管理模式（店鋪合伙人制、期權(quán)激勵、分銷返傭等），激發(fā)全員積極性。三、Saas模式代表公司或業(yè)務(wù)有：多點OS、掌貝、騰訊智慧零售、阿里零售通、淘鮮達、餐道等。
這類公司或業(yè)務(wù)的顯著特征是：首先抱緊某個細分領(lǐng)域KA的大腿，深度捆綁、合作，建立行業(yè)標(biāo)桿，然后復(fù)制粘貼，搶規(guī)模。
比如多點是從北京物美商超業(yè)務(wù)開始，最早做O2O未果，后來轉(zhuǎn)型做門店數(shù)字化改造。除了C端人們能看到的多點Mall APP（也許看起來跟京東到家、美團、餓了么有點像，但實際上完全不是一個東西），它在背后，還為大型商超（&小店）提供了一整套OS解決方案，官網(wǎng)是這樣講的：
多點Dmall是線上線下一體化的分布式電商平臺，以數(shù)字化改造核心的會員、商品、供應(yīng)鏈、促銷與價格、運營、底層系統(tǒng)等各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)徹底線上線下一體化。以科技創(chuàng)新為發(fā)展動力，將大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)賦能給線下零售商，讓門店網(wǎng)點、供應(yīng)鏈資源充分得到復(fù)用，滿足消費者到店到家的需求。
截至2019年6月，多點Dmall與物美、重百、中百、新百、人人樂、麥德龍、華潤萬家、夏商、嘉榮、美食林等60多家“中國連鎖零售百強企業(yè)”或區(qū)域龍頭企業(yè)達成合作，覆蓋近萬家線下門店和過百個城市。
http://www.dmall.com/business-coo.html
可能身處南方，多點的存在感不強，但是它的實際表現(xiàn)很強勢：
六大生鮮平臺疫情期間周活躍人數(shù)情況（單位：萬人）
來源：易觀千帆，零壹智庫
再例如掌貝的客戶&資方有味千拉面，餐道是美團的合作伙伴，騰訊智慧零售目前的標(biāo)桿是沃爾瑪——他們以一個更低的姿態(tài)，擁抱KA品牌，傾聽訴求，重度參與供應(yīng)鏈、門店運營改造、提效。
同時在Saas服務(wù)上，追求可拓展性、抽象性，提升規(guī)模效益。
此外，對于新加入的企業(yè)而言，引入系統(tǒng)也相當(dāng)于引入一套新的先進管理體系——就像有人說辦公協(xié)同使用Lark，相當(dāng)于在應(yīng)用字節(jié)在企業(yè)管理的理念。
當(dāng)然缺點也有：
首先是大腿穩(wěn)不穩(wěn)？Saas服務(wù)實施后，是否能拿出強有力的業(yè)績提升表現(xiàn)？是否解決了企業(yè)的痛點。有的強勢企業(yè)甚至?xí)鯝Btest，同時引入多家服務(wù)商賽馬。不過站穩(wěn)腳跟后，客戶的替代成本也很高，續(xù)約的概率很大。其次，要在企業(yè)定制需求與Saas公共服務(wù)之間作出取舍、平衡。這是一個相對微妙事情——沒滿足客戶要求，可能會說你服務(wù)差；相反可能會疲于奔命，浪費研發(fā)資源。既需要在商務(wù)溝通上足夠軟，也需要在立場和原則上有邏輯性的堅持。寫在最后最后評價一些新零售相關(guān)的概念吧。
我認(rèn)為不靠譜（噱頭多過實用價值）的有：互動大屏、虛擬試衣間、AR美妝、無人零售、店鋪熱力圖、人臉支付、可視化貨架…
相對靠譜的有：智能選品、配/補/調(diào)算法策略應(yīng)用、門店助手(數(shù)據(jù)+店務(wù))、用戶私域運營、打通店倉的1小時極速達、客流統(tǒng)計（如果加上人臉識別就是多余）、掃碼購、電子價簽…
你怎么看？歡迎探討。
作者：張路，微信公眾號：阡之陌路(PathsVIVI)
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