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匯付天下pos機流量費45
一場小額支付市場的暗戰(zhàn)正在悄然進(jìn)行中。
受制于二維碼支付暫停政策的支付寶等，正在調(diào)整“游戲規(guī)則”，迅速拓展小額支付市場。而這個市場，銀聯(lián)早在2008年就開始布局。一方繞道疾行，一方有先發(fā)優(yōu)勢，誰能夠勝出？
艾媒咨詢CEO張毅在接受時代周報記者采訪時表示：“對于銀聯(lián)而言，與支付寶‘同臺’競爭，是一個難度很大的挑戰(zhàn)。從以往案例來看，只要阿里、騰訊參與的市場，競爭對手都會比較吃虧?！?/p>
然而，小額支付市場突圍，只是銀聯(lián)“二次創(chuàng)業(yè)”中的一役。銀聯(lián)的目標(biāo)是成為“具有全球影響力的開放式、平臺型綜合支付服務(wù)提供商”。
與十幾年前相比，支付市場已然轉(zhuǎn)變，支付寶、微信支付等創(chuàng)新支付手段正在悄然顛覆原有的市場格局。而現(xiàn)在銀聯(lián)左手“閃付”，主攻小額支付市場，右手“銀聯(lián)錢包”加緊打造開放平臺，應(yīng)對挑戰(zhàn)。據(jù)銀聯(lián)內(nèi)部人士向時代周報記者透露，已為銀聯(lián)錢包專門成立事業(yè)部，未來可能在銀聯(lián)錢包中加入支付功能。
但僅借此兩款產(chǎn)品，銀聯(lián)能否就能華麗轉(zhuǎn)身？
其實，除此之外，在組織架構(gòu)調(diào)整、思維轉(zhuǎn)變等方面，銀聯(lián)嘗試向市場化更近一步。在第一輪支付市場混戰(zhàn)時，銀聯(lián)占據(jù)一席之地；十幾年后，支付市場發(fā)生巨大變化，銀聯(lián)在第二輪混戰(zhàn)中將如何突圍？
暗戰(zhàn)小額支付
在小額支付市場的跑馬圈地上，支付寶來勢洶洶。去年12月12日當(dāng)天，阿里推出支付寶錢包支付即可打五折的活動，對線下商戶則執(zhí)行0.6%手續(xù)費，“首年返還”的優(yōu)惠政策。當(dāng)時，線下近100個品牌，約2萬家門店參與活動，覆蓋便利店、快餐店、甜品店、超市等多個日常場所。有消費者稱，超市爆滿，有消費者最后只好選擇現(xiàn)金支付。
出于支付安全性問題，二維碼支付業(yè)務(wù)曾一度被央行暫停，但支付寶繞道疾行。客戶打開手機上的支付寶錢包點擊“付款碼”，收銀員在類似POS機的設(shè)備上輸入收款金額后，掃一下手機上的付款碼，無需輸入密碼，只要“確認(rèn)”即可完成支付。以創(chuàng)新支付方式及大幅的讓利活動，支付寶迅速推廣其線下支付業(yè)務(wù)。
但事實上，早在2008年，銀聯(lián)就看上了小額支付市場。“起了個大早、趕了個晚集”，一位銀聯(lián)內(nèi)部人士向時代周報記者坦言。
據(jù)銀聯(lián)相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴時代周報記者，2008年銀聯(lián)啟動“閃付”試點。所謂閃付，是在金融IC卡等產(chǎn)品上加載非接觸式支付功能，采用脫機交易的方式，當(dāng)用戶使用具備“閃付”功能的銀聯(lián)金融卡或NFC手機時，只需把卡或手機貼在支持“閃付”刷卡設(shè)備上，“嘀”的一聲后即完成支付。無需輸入密碼和簽名，操作方式類似于公交車刷卡。主要用于快餐、菜市場、景區(qū)和公共交通等小額快速支付和公共服務(wù)領(lǐng)域，物業(yè)社區(qū)、校園等集中使用領(lǐng)域以及便利店、超市等部分傳統(tǒng)商戶。
但受制于發(fā)卡系統(tǒng)改造、受理設(shè)備投放、受理環(huán)境改造等因素，雖然推廣時間長達(dá)6年，“閃付”的用戶、商戶使用頻率并不高。據(jù)時代周報記者不完全統(tǒng)計，截至2012年2月底，國內(nèi)支持“閃付”的終端超過62萬臺，一年后，超過110萬臺。
“雖然受理終端總數(shù)不多，但并不是每種支付場景都適合‘閃付’。就小額支付場景而言，這個覆蓋率已經(jīng)很高?！便y聯(lián)內(nèi)部人士解釋稱。
近兩年，“閃付”的推廣速度有所加快，現(xiàn)在是銀聯(lián)主推的支付產(chǎn)品。而受益于央行的金融IC卡推廣工作，支持銀聯(lián)“閃付”功能金融IC卡的發(fā)卡量迅速增長，數(shù)據(jù)顯示，2014年，金融IC卡發(fā)卡量總量預(yù)計超過12億張。另一方面，國內(nèi)受理“閃付”的POS終端增至近400萬臺；2015年元旦假期金融IC卡交易筆數(shù)和金額分別同比增長超過300%和200%，其中“閃付”交易金額增幅接近500%。
但銀聯(lián)、支付寶等，誰能勝出現(xiàn)在還很難判斷。根據(jù)相關(guān)規(guī)定，線下收單市場按商戶類型，實行0.38%-1.25%的差別費率，對銀聯(lián)而言，這個政策現(xiàn)在成為掣肘因素。而支付寶則采取0.6%的統(tǒng)一費率，2015年全額返還，次年或?qū)嵭腥叻殖伞?/p>
“我們也想公平競爭，但市場規(guī)則不統(tǒng)一，銀聯(lián)也沒有辦法?！便y聯(lián)內(nèi)部人士表示。
而張毅表示：“阿里和騰訊有資源優(yōu)勢，以去年年初的打車軟件之爭為例，兩方的‘燒錢補貼’賺足市場眼球，這與銀聯(lián)的老式打法不一樣。對于銀聯(lián)而言，最好的解決辦法還是依靠政策。”
成敗銀聯(lián)錢包
小額支付市場突圍戰(zhàn)，只是銀聯(lián)“二次創(chuàng)業(yè)”中的一役。
從2013年9月履新至今，時文朝連續(xù)兩年在公司內(nèi)部發(fā)布新年賀詞，而它們被外界視為探尋銀聯(lián)高層戰(zhàn)略的線索。今年，時文朝的新年賀詞分為五部分，其中一個小標(biāo)題，專門談“新競-合”的內(nèi)涵與邊界。他認(rèn)為，應(yīng)該先從明確卡組織的定位開始?！靶滦蝿菹?，卡組織依然堅持不做發(fā)卡、不做收單”，“從單純‘通過服務(wù)銀行服務(wù)好持卡人、商戶’向既‘通過服務(wù)銀行服務(wù)好持卡人、商戶’又‘通過服務(wù)持卡人、商戶服務(wù)好銀行’兩者兼有的方向進(jìn)行轉(zhuǎn)化?！?/p>
但此時，銀聯(lián)面臨的是更為激烈的競爭、合作關(guān)系。如何勝出？“中國銀聯(lián)將一手抓殺手級的產(chǎn)品應(yīng)用，緊跟乃至引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)技術(shù)的發(fā)展趨勢，用最極致的產(chǎn)品和體驗滿足用戶需求；一手抓平臺化的系統(tǒng)戰(zhàn)略，打造線上線下一體化的銀聯(lián)綜合支付服務(wù)平臺，”時文朝曾公開表示。
據(jù)銀聯(lián)相關(guān)負(fù)責(zé)人向時代周報記者透露，時文朝口中的“殺手級”產(chǎn)品，即是2013年7月推出的“銀聯(lián)錢包”。所謂“銀聯(lián)錢包”，是通過為銀行、專業(yè)化服務(wù)機構(gòu)和商戶提供開放式平臺吸納整合各方資源，“銀聯(lián)錢包”在傳統(tǒng)銀聯(lián)卡支付服務(wù)的基礎(chǔ)上，為持卡人提供優(yōu)惠折扣、消費積分、電子票券等更多個性化增值服務(wù)，同時實現(xiàn)線上線下刷卡消費協(xié)同互動(即O2O模式).
據(jù)去年的公開數(shù)據(jù)顯示，“銀聯(lián)錢包”目前已覆蓋全國各省份，累計上線商戶超過2萬家，覆蓋餐飲、百貨、娛樂、購物等行業(yè)。
但一位第三方支付人士告訴時代周報記者：“如果留意的話，你會發(fā)現(xiàn)銀聯(lián)推出的產(chǎn)品非常多，但很多做得不溫不火。‘銀聯(lián)錢包’也推出過一系列活動，但互聯(lián)網(wǎng)時代，客戶的忠誠度很低，在吸引用戶之后，如何能夠防止客戶流失，是一個難題。”
另外，與支付寶錢包相比，銀聯(lián)錢包仍是“半成品”?，F(xiàn)在僅支持優(yōu)惠券、積分、電子票等，應(yīng)用場景遠(yuǎn)少于支付寶錢包。在移動端的支付產(chǎn)品，是否具備互聯(lián)網(wǎng)思維、用戶思維才是制勝關(guān)鍵，在這一點上，支付寶領(lǐng)先于銀聯(lián)。
據(jù)銀聯(lián)內(nèi)部人士向時代周報記者透露，今年初，銀聯(lián)錢包已經(jīng)從產(chǎn)品和市場部門分離出來，成立單獨的銀聯(lián)錢包事業(yè)部，這是銀聯(lián)目前唯一一個為產(chǎn)品而設(shè)的事業(yè)部。目前，銀聯(lián)錢包正與海南移動試點積分通兌業(yè)務(wù)，未來也將擴展至銀行、航空等其他領(lǐng)域。并且，可能會在銀聯(lián)錢包上疊加支付功能。
再突圍勝算幾何
時光倒流到十幾年前，銀聯(lián)也曾像“支付寶”一樣，擔(dān)任行業(yè)顛覆者的角色。
但 “十年河?xùn)|，十年河西?！痹凇疤芍嶅X”十一年后，2013年，央行先后宣布廢止“關(guān)于統(tǒng)一啟用‘銀聯(lián)’標(biāo)識及其全息防偽標(biāo)志的通知”等五個文件。這意味著，“聯(lián)網(wǎng)通用時代對中國銀聯(lián)的政策扶持與保護(hù)已經(jīng)徹底取消，中國銀聯(lián)一夜之間開始‘裸泳’，躺著掙錢的日子一去不復(fù)返了?！睍r文朝稱。
另一方面，支付寶、財付通、匯付天下等第三方支付公司在線上支付領(lǐng)域已經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢，銀聯(lián)再想拓展疆土，已經(jīng)不易；而第三方支付機構(gòu)繞過銀聯(lián)與銀行直連，銀聯(lián)在線下支付市場的地位被動搖；而隨著線上、線下界限越來越模糊，銀聯(lián)已有市場岌岌可危。
改革和調(diào)整從銀聯(lián)內(nèi)部開始。
據(jù)時代周報記者從銀聯(lián)相關(guān)負(fù)責(zé)人處了解到，去年銀聯(lián)進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，實行板塊化運作。銀聯(lián)總公司的組織架構(gòu)分成九個板塊，分別為戰(zhàn)略板塊、國際業(yè)務(wù)板塊、市場與產(chǎn)品板塊、業(yè)務(wù)支持板塊、技術(shù)支持板塊、財務(wù)板塊、人力資源板塊、辦公行政板塊和審監(jiān)群工板塊。
以市場與產(chǎn)品板塊為例，該板塊解決了前、中臺部門職能重疊的問題，整合之后，加強了產(chǎn)品與市場的聯(lián)系，形成產(chǎn)品需求、產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品營銷的協(xié)同互動，并實現(xiàn)對產(chǎn)品進(jìn)行全生命周期管理。
受制于市場規(guī)則、體制、思維、效率等因素，“二次創(chuàng)業(yè)”對于銀聯(lián)而言并非易事。能否再次從支付市場中突圍，懸念待解。
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