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青海智能pos機(jī)
2020年剛剛過去，困境中逆襲的青海銷售公司，提前20天完成年度銷售計(jì)劃，自營純槍逆勢(shì)境長(zhǎng)3%，相對(duì)市場(chǎng)份額提高2%，創(chuàng)歷史新紀(jì)錄。
“三駕馬車”并重 呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)開發(fā)新成果
青海銷售轉(zhuǎn)變工作思路，建立以提升市場(chǎng)控制力為核心的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)模式，由以前考慮國省道、高速公路重要通道式思維，轉(zhuǎn)向?qū)^(qū)域市場(chǎng)控制力的戰(zhàn)略性思維，分大小區(qū)域，加強(qiáng)整體研究，把提高市場(chǎng)控制力作為最根本的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)合2020年“雙重大考”投資計(jì)劃大減的實(shí)際情況，及時(shí)調(diào)整開發(fā)思路，由以前的新建為主調(diào)整為合資合作、收購租賃、新建“三駕馬車”并重模式。緊盯對(duì)區(qū)域市場(chǎng)有重要影響力的核心站點(diǎn)搞開發(fā)，集中優(yōu)勢(shì)資源打“殲滅戰(zhàn)”，合資合作主要用于“減對(duì)手”，收購租賃主要用于“拔釘子”，新建主要用于“打補(bǔ)丁”。
2020年11月初，玉樹中油互惠能源有限公司掛牌成立，這是繼青海中油貝正實(shí)業(yè)后，在玉樹地區(qū)成立的又一家合資公司。青海銷售通過探索與實(shí)踐，摸索出了一套及時(shí)化解危機(jī)、快速增加網(wǎng)點(diǎn)、搶戰(zhàn)市場(chǎng)份額，提升銷量效益、有效治理“雙低”站的低成本發(fā)展之路。目前，青海銷售成立合資公司18家，分別在網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)及油品銷售、天然氣銷售、非油商品開發(fā)等方面助力公司低成本發(fā)展。
思路的轉(zhuǎn)變不將不可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。歷時(shí)9個(gè)月，青海銷售經(jīng)受住多方考驗(yàn)，以合資的方式，投入2400萬元從社會(huì)資源中奪得年銷量3萬噸級(jí)小水橋加油站，有效鎖定海西、海南、西寧通道咽喉部位，穩(wěn)定了10國道銷售價(jià)格，鞏固了市場(chǎng)控制能力，凝聚形成了敢于亮劍的“小水橋精神”。該站目前日銷量達(dá)60噸，12月投運(yùn)LNG站，預(yù)計(jì)LNG日銷量50噸。
與此同時(shí)，創(chuàng)造的還有“彭家寨速度”。2020年，青海銷售借助復(fù)工復(fù)產(chǎn)有昨時(shí)機(jī)，變無為有、變虛為實(shí)，在西寧市場(chǎng)政府的支持下，僅用短短12天時(shí)間，投資189萬元，建成了彭家寨綠島加油站，創(chuàng)造了加油站建設(shè)用時(shí)最短，投資最少，見效最快的三個(gè)紀(jì)錄，凝聚形成了越是困難越向前的“彭家寨速度”。該站建成后平均日銷33噸，年銷量預(yù)計(jì)達(dá)到1.2萬噸，投資回報(bào)率將超過200%。這樣的成果還有“生物園變形記”。利用站房后的空地資源，科學(xué)設(shè)計(jì)加油動(dòng)線，生物園區(qū)站由一變二，成功建成“站中站”，日均銷量同比增長(zhǎng)29%，非油店銷收入同比增長(zhǎng)32%。
值得一提的是，青海銷售把網(wǎng)建和扶貧攻堅(jiān)年相結(jié)合，利用精準(zhǔn)扶貧拓寬開發(fā)渠道。主動(dòng)參與政府精準(zhǔn)扶貧行動(dòng)，創(chuàng)造性提出政府籌資建站，公司租賃經(jīng)營；政府提供土地，公司租地建站；雙方共同出資建站，投運(yùn)后利潤(rùn)分成；公司全資建站，增加困難群眾就業(yè)機(jī)會(huì)等思路，成功開發(fā)扶貧加油站項(xiàng)目63個(gè)，目前已建成投運(yùn)9座。
全員都是“賣油郎” 打響效益進(jìn)攻戰(zhàn)
青海銷售嚴(yán)格落實(shí)中國石油集團(tuán)董事長(zhǎng)戴厚良強(qiáng)調(diào)的“四精”理念、李凡榮總經(jīng)理指出的銷售企業(yè)要加強(qiáng)區(qū)域協(xié)同、油非互動(dòng)、精細(xì)營銷，突出保后路、拓市場(chǎng)、提純槍、增效益，確保銷量、份額與效益相統(tǒng)一等一系列指示，全力打響營銷進(jìn)攻仗，加大市場(chǎng)摸排和客戶維護(hù)力度，全員都當(dāng)“賣油郎”，市場(chǎng)份額大幅提升。
青海銷售創(chuàng)新加油站管理模式，著力提升純槍經(jīng)營創(chuàng)效能力。利用阿米巴經(jīng)營管理模式，科學(xué)分析加油站情況，300座加油站中，150座貢獻(xiàn)了80%的銷量，促使公司按照總量控制、費(fèi)用包干下的思路，對(duì)年銷量3000噸以下的120座站點(diǎn)，推行整站業(yè)務(wù)外包，壓減業(yè)務(wù)外包費(fèi)用2000萬元。利用合作共贏理念，將22座“雙低站”租賃給股權(quán)企業(yè)經(jīng)營，解決了位置偏、銷量低、成本高、長(zhǎng)年虧損的問題，年減虧1235萬元。和兄弟單位建立合作共贏機(jī)制，純槍價(jià)格到位率同比提升了1.6個(gè)百分點(diǎn)。同時(shí)，對(duì)站經(jīng)理崗位實(shí)行奪標(biāo)管理模式，實(shí)現(xiàn)了由“要我干”向“我要干”的轉(zhuǎn)變。充分發(fā)揮薪酬杠桿作用，嘗試開發(fā)“智能加油手環(huán)”，變噸油含量工資向升油含量工資轉(zhuǎn)變，真正實(shí)現(xiàn)“多勞多得”，收入有感。
青海銷售把客戶資源作為企業(yè)資產(chǎn)來管理，實(shí)行省公司、分公司、片區(qū)“三級(jí)聯(lián)動(dòng)”，全員都是“賣油郎”，層層壓實(shí)責(zé)任，目標(biāo)客戶基本實(shí)現(xiàn)了公司定點(diǎn)加油。開展重點(diǎn)工程項(xiàng)目與社會(huì)加油站開發(fā)“掛點(diǎn)承包”，成功開發(fā)率達(dá)到80%。聚焦高端高效客戶，提升服務(wù)水平，挖掘用油潛力，收獲了85%以上的消費(fèi)用油。不斷完善直批APP服務(wù)功能，配套開展線上營銷活動(dòng)，提升客戶體驗(yàn)，提高線上交易，客戶認(rèn)證基本實(shí)現(xiàn)全覆蓋，線上購油占比超過60%。積極落實(shí)“客戶至上”理念，新增直批客戶400余家，終端客戶貢獻(xiàn)占比提升8個(gè)百分點(diǎn)。
拓展跨界合作，與移動(dòng)、電信、聯(lián)通簽訂戰(zhàn)略框架協(xié)議，深入合作范圍，實(shí)現(xiàn)三大通訊運(yùn)營全覆蓋。創(chuàng)新合作方式，探索銀聯(lián)“3+1”合作模式，整命打包15家商業(yè)銀行，擺脫P(yáng)OS機(jī)束縛及地域限制，實(shí)現(xiàn)二維碼盲掃。累計(jì)引入促銷資源2500萬元、增幅47%，撬動(dòng)汽油銷售7萬噸、增幅25%，占汽油純槍銷量的14%，成為拉動(dòng)汽油增長(zhǎng)的“黑馬”。
青海銷售全力拓展非油業(yè)務(wù)，打造創(chuàng)效新引擎，“造血”提質(zhì)增效。非油業(yè)務(wù)強(qiáng)力推進(jìn)昆侖好客運(yùn)營體系實(shí)施、五型便利店打造、主動(dòng)配送和倉配物流優(yōu)化提升“1+3”模式運(yùn)營，實(shí)施有效指導(dǎo)監(jiān)督檢查考核，規(guī)范理順業(yè)務(wù)操作流程，提高精準(zhǔn)服務(wù)水平，以分公司便利店為銷售主體，積極推進(jìn)潤(rùn)滑油、車輔產(chǎn)品經(jīng)營銷售。2020年8月推出中國石油首款方便面“青稞面館”一經(jīng)上市，立即成為網(wǎng)紅產(chǎn)品，贏得國內(nèi)多家主流媒體關(guān)注，上市僅3個(gè)月實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收突破300萬元。實(shí)現(xiàn)“站外店”零突破，在西寧、格爾木火車站成功開發(fā)昆侖好客便利店，進(jìn)一步拓寬了品牌展示渠道和平臺(tái)。其中西寧火車站便利店日均銷售額達(dá)5000元以上，相當(dāng)于新增1座雙百萬元便利店。
管理上“瘦身健體”打通挖潛增效“最后一公里”
青海銷售刀刃向內(nèi)，多舉措全方位求實(shí)效?！笆萆斫◇w”強(qiáng)管理，壓減合并經(jīng)營部層級(jí)，全面取消分公司所在地經(jīng)營部設(shè)置，將職責(zé)轉(zhuǎn)化為網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和市場(chǎng)維護(hù)，由管理層轉(zhuǎn)變?yōu)閳?zhí)行層級(jí)，四級(jí)管控模式壓縮至三級(jí)。壓減兩級(jí)機(jī)關(guān)人員，鼓勵(lì)二三線人員向一線轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)庫站外人員占比下降3個(gè)百分點(diǎn)，公司管理效率和后續(xù)發(fā)展能力持續(xù)提升。
堅(jiān)持“一切費(fèi)用皆可降”的原則，機(jī)關(guān)管理費(fèi)用同比壓降920萬元、降幅49%。加大產(chǎn)融結(jié)合和資金回籠力度，對(duì)外匯票簽發(fā)比例提高10%，實(shí)現(xiàn)利息收入1478萬元。持續(xù)爭(zhēng)取15%的企業(yè)所得稅優(yōu)惠政策，退返企業(yè)所得稅1146萬元。緊盯國家疫情優(yōu)惠政策，爭(zhēng)取社保減免1649萬元。開發(fā)財(cái)務(wù)綜合系統(tǒng)，利用“阿米巴經(jīng)營管理報(bào)表”，實(shí)現(xiàn)全省278座站量本利分析，噸油毛利率同比提升2個(gè)百分點(diǎn)，噸油人工成本同比下降5%。
采取年度與月度相結(jié)合的考核評(píng)價(jià)方法，績(jī)效工資額的80%在月度兌現(xiàn)，20%在年終兌現(xiàn)。月度考核主要經(jīng)營指標(biāo)實(shí)行“以豐補(bǔ)欠”滾動(dòng)兌現(xiàn)，對(duì)利潤(rùn)、純槍兩項(xiàng)指標(biāo)執(zhí)行“雙封頂”考核，利潤(rùn)未完成，考核兌現(xiàn)分?jǐn)?shù)90分封頂，純槍未完成，考核 兌現(xiàn)分?jǐn)?shù)100分封頂。加大月度績(jī)效資金考核基數(shù)，拉大收入差異，有效打破了“大鍋飯”，績(jī)效“指揮棒”助推工作效能持續(xù)提升。
新興公司改制增活動(dòng)。按照中國石油有關(guān)廠辦大集體改制要求，對(duì)新興公司進(jìn)行一系列改制，通過整命內(nèi)部資源、引入外部合資合和單位，逐步形成了集油氣發(fā)展、信息技術(shù)等9個(gè)業(yè)務(wù)板塊為一體的綜合性企業(yè)。原質(zhì)檢中心改制成為青梅昆信質(zhì)量技術(shù)檢測(cè)有限公司，由一個(gè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橥卣雇獠渴袌?chǎng)檢測(cè)業(yè)務(wù)、具有公信力的專業(yè)公司，提升了在油氣檢測(cè)市場(chǎng)的話語權(quán)。
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編輯：王琳琳
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審核：梁剛
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