網(wǎng)上有很多關(guān)于拉卡拉pos機(jī)發(fā)郵件,拉卡拉是如何喪失移動(dòng)支付戰(zhàn)場(chǎng)的的知識(shí)，也有很多人為大家解答關(guān)于拉卡拉pos機(jī)發(fā)郵件的問(wèn)題，今天pos機(jī)之家(m.afbey.com)為大家整理了關(guān)于這方面的知識(shí)，讓我們一起來(lái)看下吧!
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拉卡拉pos機(jī)發(fā)郵件
與其它公司上市畫(huà)風(fēng)不同，人們對(duì)拉卡拉上市的集體反應(yīng)是：這家公司竟然能上市？
成立于2005年的拉卡拉是公眾印象中久遠(yuǎn)的存在，作為國(guó)內(nèi)最早一批第三方支付服務(wù)商，拉卡拉曾在支付行業(yè)窗口期，以網(wǎng)紅身姿占據(jù)行業(yè)的第一梯隊(duì)。而在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，當(dāng)用戶們?cè)谥Ц秾毢臀⑿胖Ц渡狭鬟B，誰(shuí)還記得拉卡拉這個(gè)古典的“支付一哥”。
拉卡拉創(chuàng)始人孫陶然回顧為何創(chuàng)立拉卡拉時(shí)稱，2005年，傳統(tǒng)銀行提供的金融服務(wù)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代無(wú)法滿足，比如說(shuō)網(wǎng)上的支付，網(wǎng)上的繳費(fèi)等新需求，拉卡拉的電子賬單平臺(tái)和自助綜端，把便利店變成銀行營(yíng)業(yè)廳的延伸。
現(xiàn)在來(lái)看，孫陶然似乎扮演著支付市場(chǎng)教父的角色。在互聯(lián)網(wǎng)早期，敏銳的玩家們往往會(huì)搶先占領(lǐng)細(xì)分行業(yè)先機(jī)，人們會(huì)將這類公司視為細(xì)分市場(chǎng)的教育者。互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上，這樣的公司并不少見(jiàn)。但與“早起”對(duì)應(yīng)的是，這類公司并非是市場(chǎng)最大的收獲者。
以電商行業(yè)為例，成立于2012年的本來(lái)生活網(wǎng)是生鮮電商領(lǐng)域最早一批吃螃蟹的玩家，但歷經(jīng)5年的等待后，生鮮電商賽道才呈現(xiàn)出爆發(fā)之勢(shì)。幸運(yùn)者則是另一番景象。創(chuàng)立于2015年9月的社交電商拼多多在不到 3年的時(shí)間在美國(guó)上市，“早起”的本來(lái)生活網(wǎng)至今未還在盤(pán)算著如何實(shí)現(xiàn)盈利。
“起得最早，卻趕了個(gè)晚集”。拉卡拉的尷尬處境埋藏著江湖驟變趨勢(shì)面前的無(wú)奈。
巨頭前的大潰敗
在過(guò)去幾年間，拉卡拉數(shù)次沖擊資本市場(chǎng)未果，上市命運(yùn)坎坷艱辛。在這里，《互聯(lián)網(wǎng)一線洞察》無(wú)意解讀其中原委，我們不妨探討個(gè)更有價(jià)值的話題，在移動(dòng)支付大行其道的當(dāng)下，為何昔日的“支付一哥”會(huì)錯(cuò)失金融科技的先機(jī)？“早起”的拉卡拉如何趕了晚集？
根據(jù)招股書(shū)顯示，拉卡拉專注于為實(shí)體小微企業(yè)提供收單服務(wù)和為個(gè)人用戶提供個(gè)人支付服務(wù)。數(shù)據(jù)顯示，其核心收入主要來(lái)自企業(yè)端，個(gè)人支付收入占比到2018年已不足2%。
聯(lián)想到身為移動(dòng)支付領(lǐng)域的“鼻祖”的過(guò)往，這其中難掩苦澀的意味。它更清晰的指向是，拉卡拉在這場(chǎng)移動(dòng)支付大潮上的「大潰敗」。
但拉卡拉并非是被大潮一夜間擊倒的。
拉卡拉與2004年成立的支付寶幾乎站到了移動(dòng)支付賽道的同一起跑線，在那個(gè)國(guó)內(nèi)第三方電子支付市場(chǎng)總規(guī)模不過(guò)百億的時(shí)代，盡管支付寶和銀聯(lián)的China Pay占據(jù)了半數(shù)以上的交易額，但依然留給了諸如拉卡拉，匯付天下這些早期第三方支付探索者足夠的生存空間。
如果說(shuō)，較早的進(jìn)入時(shí)機(jī)給了拉卡拉在巨頭主導(dǎo)下的生存機(jī)會(huì)，這是時(shí)間戰(zhàn)場(chǎng)上贏得的空間，那么在隨后的金融科技的大潮下，拉卡拉的命運(yùn)則是落后的生產(chǎn)力不敵時(shí)代趨勢(shì)的必然。
2013年，微信支付問(wèn)世。這一年，中國(guó)移動(dòng)支付市場(chǎng)進(jìn)入爆發(fā)式增長(zhǎng)，總體規(guī)模突破1.3萬(wàn)億元，其中支付寶占到70%的份額，騰訊的財(cái)付通僅占3.3%。落后的騰訊發(fā)力猛攻移動(dòng)支付，兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭的入口爭(zhēng)奪戰(zhàn)隨之打響。
當(dāng)巨頭的鐵騎紛至沓來(lái)，早起之秀們建立的護(hù)城河瞬間失守。巨頭手握流量和用戶，場(chǎng)景，資金配套齊全，戰(zhàn)局不言自明。拉卡拉前期用數(shù)以萬(wàn)計(jì)的自助終端打下的個(gè)人支付市場(chǎng)在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中毫無(wú)抵抗之力。從2013年開(kāi)始，拉卡拉個(gè)人支付業(yè)務(wù)的營(yíng)收占比不斷下降，從當(dāng)年的33%降至2018年的1.9%。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口已悄然而至。
圍繞用戶的金融需求和場(chǎng)景正在改變。個(gè)人用戶的支付習(xí)慣從線下刷卡逐漸轉(zhuǎn)為移動(dòng)支付，他們毫不猶豫地?fù)肀鹆酥Ц秾?、微信支付?/p>
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的市場(chǎng)規(guī)模已不可同日而語(yǔ)。第三方研究機(jī)構(gòu)易觀發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2018年第四季度，中國(guó)第三方支付移動(dòng)支付市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)47.2萬(wàn)億元，環(huán)比增長(zhǎng)7.78%。其中，支付寶以53.78%的市場(chǎng)份額占據(jù)行業(yè)第一，騰訊金融（含微信支付）以38.87%的市場(chǎng)份額占據(jù)行業(yè)第二位，兩支付巨頭占據(jù)了整個(gè)市場(chǎng)的92.65%份額。。
有人問(wèn)，難道拉卡拉這樣的”古典“支付公司對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之勢(shì)毫無(wú)察覺(jué)嗎？
失敗的自救
并非如此。
2012年，嗅到了移動(dòng)支付的氣息的拉卡拉推出了手機(jī)讀卡器作為應(yīng)對(duì)。它可以實(shí)現(xiàn)的是，用戶插在手機(jī)上，然后就可以實(shí)現(xiàn)觸碰支付，拉卡拉會(huì)從每筆支付中獲得0.5%的手續(xù)費(fèi)。這個(gè)產(chǎn)品參考了美國(guó)移動(dòng)支付公司Square的做法。
成立于2009年的Square主要用戶群體是缺乏支付設(shè)備的中小微商戶。與拉卡拉面臨的巨頭圍剿的情形相似，Square也面臨來(lái)自PayPal、Apple Pay等移動(dòng)支付機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)，但Square的產(chǎn)品策略在中小微商戶群體中卻保有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
Square有著多元化的運(yùn)營(yíng)策略，其業(yè)務(wù)范疇涵蓋硬件，軟件，商家借貸業(yè)務(wù)，餐飲配送業(yè)務(wù)，支付等生態(tài)。在智能硬件產(chǎn)品版塊有系列布局，包括推出Square Contactless and Chip Reader，售價(jià)為49美元，是一個(gè)帶有無(wú)線NFC識(shí)別支付功能的讀卡器，刷卡時(shí)不再是刷磁條而是整張卡塞進(jìn)Square Reader里。
但事實(shí)證明，這種拷貝來(lái)的做法在中國(guó)行不通。在BAT引領(lǐng)的金融科技趨勢(shì)下，大數(shù)據(jù)，人工智能已被充分運(yùn)用，阿里，騰訊兩家巨頭在技術(shù)識(shí)別和安全保障的城池已足夠牢固。
試想一下，通過(guò)類似手機(jī)軟件就可以實(shí)現(xiàn)的功能，用戶為什么還有搞一個(gè)硬件來(lái)插到手機(jī)上呢？況且這個(gè)小插件還要賣199元？
拉卡拉在讀卡器市場(chǎng)受挫后，緊接著拉卡拉在智能硬件產(chǎn)品上再度發(fā)力。
2015年，拉卡拉在這年7月推出了智能手環(huán)“考拉”，用戶無(wú)需打開(kāi)手機(jī)調(diào)用二維碼，揮一揮手臂就完成支付。彼時(shí)正是智能穿戴設(shè)備興起之時(shí)，智能手環(huán)、手表、眼鏡等概念被市場(chǎng)瘋狂炒作，拉卡拉的智能手環(huán)似乎趕上了智能硬件的熱潮，但短暫的智能穿戴設(shè)備概念很快退潮，“考拉”的市場(chǎng)征程宣告失敗。
至此，拉卡拉在移動(dòng)支付的先發(fā)主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)已喪失殆盡，面對(duì)洶涌的移動(dòng)支付之勢(shì)，一系列自救之舉終究難挽敗局。
客觀而論，拉卡拉并非是個(gè)不努力的孩子。它曾經(jīng)站到了移動(dòng)支付戰(zhàn)線的前言，在新的科技浪潮襲來(lái)時(shí)也付諸實(shí)際行動(dòng)挽回局面，但在巨頭的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)賽道里勢(shì)單力薄，毫無(wú)戰(zhàn)斗力。
這其實(shí)是兩個(gè)在不同游戲規(guī)則下的比賽。在拉卡拉的早期世界里，只要坐著收費(fèi)就行，旱澇保收，而在騰訊和阿里的戰(zhàn)爭(zhēng)里，拼的是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的綜合配置和服務(wù)生態(tài)。對(duì)于一個(gè)自助綜端的拉卡拉而言，顯然并不具備相應(yīng)的生產(chǎn)力。
可僅僅歸結(jié)于行業(yè)趨勢(shì)的變數(shù)，似乎也難以揭示其問(wèn)題癥結(jié)所在。
我們來(lái)看看當(dāng)遭遇金融科技趨勢(shì)，拉卡拉的應(yīng)對(duì)之策。拉卡拉對(duì)Square在硬件領(lǐng)域的跟隨看似順應(yīng)科技趨勢(shì)，實(shí)則沒(méi)有考慮到市場(chǎng)差異。
同為支付公司，Square的生態(tài)涵蓋硬件，軟件，商家借貸業(yè)務(wù)，餐飲配送業(yè)務(wù)，個(gè)人對(duì)個(gè)人支付業(yè)務(wù)等領(lǐng)域，這是一家有著用戶壁壘和護(hù)城河的科技金融公司。
其對(duì)硬件產(chǎn)品的定位是不承擔(dān)盈利職能，而是用于擴(kuò)大商戶數(shù)量，增加商戶粘性，以此擴(kuò)大交易收入的規(guī)模。也就是說(shuō)，這是典型的互聯(lián)網(wǎng)流量玩法。
而在國(guó)內(nèi)BAT的框架下，指望利用硬件這張牌打贏bat，拉卡拉忽視了巨頭的基礎(chǔ)配置和技術(shù)實(shí)力。換作今天，也許創(chuàng)業(yè)者會(huì)友善地提醒一套互聯(lián)網(wǎng)生存法則：避開(kāi)和巨頭的直面競(jìng)爭(zhēng)，建立擁有閉環(huán)能力的業(yè)務(wù)生態(tài)，或者具有垂直核心優(yōu)勢(shì)的發(fā)展區(qū)域。
個(gè)人支付市場(chǎng)被巨頭卡住后，拉卡拉的求生之路瞄準(zhǔn)增值業(yè)務(wù)。目前收單業(yè)務(wù)已成為拉卡拉的營(yíng)收主力。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，拉卡拉在上市后仍將面對(duì)機(jī)構(gòu)間技術(shù)創(chuàng)新的賽跑。
孫陶然欣慰于苦熬14年，拉卡拉終迎上市成人禮，但上市其實(shí)只是新的起點(diǎn)。意味著有更多的資金，更多的關(guān)注。
熱鬧之余，拉卡拉面對(duì)的是一場(chǎng)金融科技創(chuàng)新賽道新的戰(zhàn)爭(zhēng)，資本市場(chǎng)的彈藥只是資源基礎(chǔ)儲(chǔ)備，拉卡拉還需要研究移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的玩法。在接下來(lái)的金融科技下半場(chǎng)，它可不能再落后了。
溝通郵箱：bclm1106@163.com
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