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【億邦原創(chuàng)】9月14日消息，在“2022億邦DTC品牌出海用戶增長峰會”上，Indiegogo中國區(qū)商務負責人顧明君、蘇嘉科技創(chuàng)始人兼CEO譚嘉榮、Zendure征拓創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官劉兵斌、COOLPO（莊生曉夢）創(chuàng)始人兼CEO朱雷震，以及小魔獸聯合創(chuàng)始人王帥鵬進行了以《從價格競爭到價值競爭，DTC出海品牌如何找準生態(tài)位？》為主題的圓桌對話。
在劉兵斌看來，如今跨境電商從產品出海到品牌出海躍遷的過程中，有三個顯著趨勢：一是出海賣家越來越聚集細分賽道和品類，進行持續(xù)深耕和發(fā)力；二是跨境賣家對品牌的認知正在逐步深入；三是供應鏈和前端需求匹配效率越來越高，中國制造有土壤產生更多創(chuàng)新性產品和品牌。
而對于跨境創(chuàng)業(yè)者應該聚焦細分品類切入，還是應該瞄準大的賽道的問題，譚嘉榮則認為，兩種路徑定位的人群需求不一樣，大眾消費品是高投入、高收入，屬于交易型獲利，細分賽道產品更多是體驗產品，小投入長收益，用戶生命價值周期有多長，就能獲利多久，當然用戶也有破圈的可能，整體上來說屬于體驗型獲利。到底選擇哪種路徑，取決于自己想要的目的。
此外，今年以來全球經濟下行，出海企業(yè)也面臨定價與成本兩頭承壓的矛盾。對比，王帥鵬表示，當下企業(yè)拿好現金流、保持利潤是首要的，當過了這段時間后，一定會跑贏大部分同行。與此同時，DTC品牌也一定要具備品牌的能力、本地化服務能力、產品創(chuàng)新力，以及數字化經營這四個核心能力。
朱雷震也進一步指出，“目前市場上主要有三種定價策略：一是強定價， 銷量不增長，利潤也會增長；二是弱定價，行業(yè)普遍在漲價，但可以通過自身的生產效率、規(guī)模效應或獨特技術來提高效率， 使得效率的增速大于降價的速度；三是無定價能力，看天吃飯，別人漲價我也漲價，別人降價我也降價，行業(yè)有人進來收割，我就換產品換賽道?！?/p>
“ 出海品牌需要找到自己的核心能力，成為具備強定價能力的品牌企業(yè)?！敝炖渍鸨硎尽?/p>
以下為演講速記原文，內容略有刪減：
顧明君：大家好，很高興也很感謝億邦的會議和邀請，能夠讓我們在這里跟這么多老朋友相聚，同時也結識這么多新朋友。今天大會的主題是“2022有效創(chuàng)新”，也是寓意著跨境電商進入了新的增長周期。在這樣的大環(huán)境下，衍生出來今天整個圓桌的議題，《從價格競爭到價值競爭，DTC出海品牌如何找準生態(tài)定位？
我是今天的嘉賓主持Indiegogo中國區(qū)商務負責人顧明君。今天邀請了5位在DTC成功踐行的行業(yè)大咖，跟大家探討關于今天的圓桌議題。首先請5位嘉賓依次做簡單的自我介紹。
朱雷震：我們創(chuàng)立的品牌叫COOLPO，是做統一通信行業(yè)的，總部位于上海，同時在美國、日本、菲律賓、歐洲等都有駐外工作人員。通信行業(yè)是一個古老的行業(yè)，ASIP電話機包括現在比較流行的云原生的視頻會議都是這個行業(yè)的一部分。我們主要是做本地音視頻處理的端側設備跟軟件。當然，我們不是做通信的方向，我們是給它做配合的。
劉兵斌：大家下午好！我叫劉兵斌，我們公司做出海很多年，一開始就是在美國起步，跟明君也是老朋友，我們在Indiegogo上做了很多出海的眾籌項目，很期待跟各位溝通一下出海的經驗。
王帥鵬：大家下午好，我是小魔獸的王帥鵬，公司主要做線上時尚眼鏡品牌，目前旗下有兩個品牌，從2017年開始到現在，差不多5年的時間，也積累了將近300多萬的用戶，希望接下來能跟大家有更多關于出海方面的深入溝通和交流，謝謝！
譚嘉榮：非常感謝明君的介紹，也非常感謝主辦方億邦動力邀請我們做圓桌論壇。剛剛主持人說到一個很好玩的東西——新創(chuàng)型企業(yè)。因為我們公司也是比較新的公司，2019年才成立，我們做的事情可能跟普通傳統跨境電商有點不一樣，我們做的是一個會員制的訂閱電商，面向的基本是北美和西班牙的用戶。簡單理解，就是每個月會按會員費向用戶收費，我們每個月會寄東西給他。
蔣濤：謝謝明君，也謝謝億邦動力的邀請，我叫蔣濤，主要負責Shopify大中華區(qū)合作伙伴拓展和BD業(yè)務。今天很開心來到現場跟各位品牌賣家和Indiegogo一起聊一下品牌出海的議題，希望今天議題里可以給大家激發(fā)出更多思考的火花，謝謝！
從產品到品牌出海的躍遷中，最核心的轉變是什么？
顧明君：感謝5位嘉賓簡短又精彩的自我介紹和團隊介紹。今天真的很高興能跟大家面對面探討目前DTC行業(yè)里，大家比較關心的核心問題。言歸正傳，開始聊一下今天這場圓桌論壇的議題。
首先第一個問題，想跟5位嘉賓探討一下，目前跨境電商實現從產品出海到品牌出海的躍遷，在這樣的變化中，最核心的轉變是什么？我覺得有請5位嘉賓依次發(fā)表一下自幾想法，有請朱總。
朱雷震：我先拋磚引玉，簡短講一下我個人的理解。產品出海，我個人理解更多地是白牌或者貼牌的產品，包括以前比較流行的一種外貿形式的出海。而現在的品牌出海，我個人覺得有兩個大前提：首先一個大的前提是中國工程師紅利。尤其是這十五年到十年之間，可能十五年前，更多的是一些外資的品牌，大家都是給如微軟、SAP這樣的外資打工。還有一部分是中國近十五年間的出海歸國人員，包括在海外留學以后扎根在那邊的人員和一些海外的華人群體，讓品牌出海產生了宏觀上的可能性。這是國家經濟實力包括數字經濟增長以后，產生的最大一個基礎根基。以上，是我的看法。
顧明君：感謝朱總，有請劉總。
劉兵斌：我非常認同剛剛朱總說的，這個大的背景是中國國力的提升。隨著國力的提升，要從一個制造國家變成一個品牌國家，這是中國強大的一個表現。其實具體到我們各個行業(yè)，從出海賽道上來說，我覺得有幾個大的轉變。
1、品類的聚焦。以前很多企業(yè)出海大部分是以鋪貨或者海量SKU的模式倒賣產品。因為那時候，大家可能不知道哪個品類好賣或者能產生品牌，所以前期的試水都是這樣的方式。而現在，很多出海的團隊都是在某個領域已經有非常深度的耕耘，并積累了相應的資源，包括供應鏈資源、人脈、當地市場的了解等。出海已經發(fā)展到了這樣一個階段，大家可以找到一個細分的品類賽道聚焦，之后再去發(fā)力，這是一個很大的轉變。
2、整個行業(yè)對于品牌認知的深入。以前，很多企業(yè)可能不知道品牌是什么，只是隨便挑一個品牌就注冊開始做了，以為那是品牌，但實際那只是商標，并不是品牌。我覺得行業(yè)對于品牌認知的深入，也是一個很大的轉變。
3、供應鏈和前端需求的相匹配。中國制造已經到了一個能夠產生很多創(chuàng)新產品的階段，有這么一個土壤，能夠讓我們前端有子彈可以去打仗、可以產生自己的品牌。
我覺得這三點轉變是很重要的，謝謝！
顧明君：感謝劉總這么詳細的分享。聽到劉總說，我突然也想到了Indiegogo眾籌平臺在國內的發(fā)展。在早期的時候，我發(fā)現中國企業(yè)更多是做鋪貨的路徑，但是慢慢大家對于做出海和品牌有認知之后，更多地是把自己的供應鏈和技術優(yōu)勢集中起來，做出差異化創(chuàng)新的爆點，很快就把自己的海外品牌建立起來了。有請下一位王總。
王帥鵬：我覺得這個話題非常好，可能在前幾年，大家更多是在平臺上進行開店，或者通過站群的方式向海外做生意。但這幾年，大家在往品牌的方向轉，其實這是很多企業(yè)都在思考的一個問題。不管是產品出海還是品牌出海，其中很重要的一點是，這個企業(yè)所銷售的產品是否能為客戶創(chuàng)造持續(xù)的價值？我覺得這是從產品出海到品牌出海很重要的一個轉變。
我可以分享下，我們公司在整個過程中的思考。從2017年，我們開始做的是眼鏡品類，像我們做的這種近視鏡，在海外叫處方鏡，剛開始也是通過產品的方式吸引消費者。從2018年到現在，隨著客戶的積累，在這個過程當中，能不能讓客戶繼續(xù)在你的網站上進行購買，實際上意味著你能否為這些客戶創(chuàng)造更多的價值，也說明他在認可你。
在這個過程中，作為企業(yè)的負責人，需要不斷地完善你的品牌，讓這個品牌能跟消費者之間建立更強的聯系。這樣的話，才會從產品慢慢地變成品牌，我覺得這也是非常重要的一個轉變，也就是是否能持續(xù)地為客戶創(chuàng)造價值，謝謝！
顧明君：感謝王總，這點我也確實特別認可，產品是否能夠長遠地吸引你的用戶跟隨，本質上是看你是否能持續(xù)給他提供長遠的價值。有請下一位譚總。
譚嘉榮：這個話題對蘇嘉有點特殊。我們的供應鏈放在了越南，我們的品牌出海也好，產品出海也好，事實上它更像是一種品牌全球化?？赡芤院螅羞\營模式或者全球化品牌是一個運營體系在一個國家、原產地在一個國家、消費人群可能又在另外一個國家，這更像全球化的一部分。
剛剛王總說的東西很有意思，怎么讓用戶產生價值或者用戶價值更好體現。這塊可以往下伸，也就是怎么幫消費者實現或者滿足用戶體驗的東西。如果只是產品，你只能滿足當時用戶要用什么或者買什么，但用戶體驗涉及到，當消費者用了這個東西之后可以滿足他什么。如果是單從改變的方向或者往里伸的方向，我們能否更好滿足消費者，讓他可以得到除了使用之外更好的體驗呢？我相信，這也是越來越多賣家甚至品牌方要考慮的東西。
顧明君：明白，本質上還是要以用戶感受為核心。接下來有請下一位蔣總。
蔣濤：我個人覺得最重要的一個轉變，是從產品出海到品牌出海應該體現在心態(tài)轉變方面。我在加入Shopify之前，在亞馬遜工作了三年，也見證了眾多跨境商家從鋪貨模式開始慢慢搭建自己品牌的過程。
DTC品牌出來之后，很多商家會套用在亞馬遜上的運營模式做自己的獨立站品牌，這往往是行不通的，因為獨立站和DTC需要非常大的底層邏輯支撐業(yè)務發(fā)展。除了網站的搭建和基礎建設之外，更重要的一點，我個人覺得是品牌思維。
在中國跨境電商里，包括在整個華南地區(qū)比較缺乏的人才池子叫品牌資產管理。品牌資產管理這個詞，很多企業(yè)高層沒有做過深入的思考，我個人覺得非常值得深入研究。如果你的品牌不是需要在一年內做出非常漂亮的銷售業(yè)績，而是需要三年、五年長期進行發(fā)展，品牌資產是需要好好地去搭建一下的。也是站在歐美或者海外消費者的角度，從消費者的購物體驗來反推產品應該怎么持續(xù)地進行改善。
聚焦細分品類切入，還是瞄準大的賽道？
顧明君：蔣總提了另外一個新方向。這一路問題問下來，也感受到了5位嘉賓各自在行業(yè)里深耕的一些感受，我覺得都非常實在，也希望大家在從產品到品牌出海轉變的過程中，能夠把大家剛才說的，比如產品、用戶感受，包括整個團隊的方向、對于品牌的認知，都能快速調整過來，更有利于大家做品牌出海。
第二個問題，我覺得大家還挺關注，無論我們是做一個產品還是開拓一個市場，都可能面臨兩個路徑：一是聚焦細分品類，去做小眾人群，另一個是瞄準大的賽道，去做大的賽場。對于這兩類路徑，從5位的經驗來看，應該怎么很好地選擇？或者如何根據自己公司情況選擇適合自己的品類、方向，還有市場？先請朱總。
朱雷震：其實講DTC，我可能不是很專業(yè)，因為我們沒有怎么做獨立站。但是這個事，不管是細分品類、小眾人群，還是大的賽道、市場。首先，第一個前提是大家要把技術跟服務兩個東西都做好，這樣才有機會。
如果是在一個細分品類，雖然說天花板很低，但是你做的東西很普通、服務也跟不上的前提下，你的天花板就更低了；大的市場更加夸張，因為大的市場代表著里面一定會有大公司看重的蛋糕。如果走資本市場，可能大賽道跟大市場會更加好一點，但不管大賽道還是小市場，都會碰到天花板，尤其是中國公司。
天花板這個事很明顯，如果大家做跨境電商，可能到了一個點不一定能上得去。如果是做線下的，也有一些渠道，你可能撞破頭都進不去。比如在美國，我們談了一個比較大的上市公司，他們在2020年初的時候找我們，到現在還沒有簽合同，它整個周期會非常漫長。
天花板怎么破？這事其實比選市場更重要。我個人感覺，在座的各位老板，如果大家還沒有進入這個行業(yè)，其實在這個方向上，我覺得有一個三角形式，也就是銷售能力、供應鏈能力、技術能力中，至少有兩個很強，現在才可以做DTC或者做出海。否則還是不要嘗試了，因為這個天花板馬上就會到，而且到的時候，你沖起來會很累。在當下經濟慢慢逐漸下行的情況下，至少需要三個點都很硬的，我們才可以沖破這個天花板去到更好更大的天地上。
顧明君：感謝朱總非常實在又接地氣的建議。劉總也做了很多儲能類產品，包括周邊。也想聽一下你這邊的看法，對于細分賽道應該怎么選擇？
劉兵斌：細分賽道和大賽道，我認為不是沖突的。如果你是一個想創(chuàng)業(yè)的人，我覺得選賽道時，首先還是要選一個符合未來發(fā)展趨勢的大賽道。如果這個行業(yè)本來就是一個在向下滑的行業(yè)，我建議還是不要去。首先選好一個大方向，因為每個大賽道里都有很多細分賽道。
雖然你選中了這個大賽道，但是不可能所有產品都做，所以還是要結合自己的優(yōu)勢、供應鏈、團隊的優(yōu)勢，以及對市場的認知，來選擇你能夠勝出的細分賽道。這是任何創(chuàng)業(yè)，不管是出海也好，在國內也好的統一原則。
當你選擇好了這個細分品類后，你好好服務這個品類，去了解你的客戶，做出好的產品，在這個細分賽道成功之后，再橫向拓展到大賽道里面的其他小賽道，我覺得這樣是可行的。
以我們公司為例，我們在做儲能，但現在儲能是一個很大的賽道，再大一點的叫新能源賽道，這是非常嚇人的幾萬億級的大賽道。我們不可能什么都做，因為里面包含了上游的材料到電池、下游的儲能、新能源汽車等都包括了，我們肯定要選一個自己適合的細分場景。
其實對我們來說，因為我們之前一直做的是面向消費者的2C產品，所以我們選擇了儲能里面的家庭儲能，這就是我們能夠覆蓋的。而且我們用戶群有需求，我們以前本來就有2C的整個團隊，所以這是我們能做的。
但我們不會去做安裝式的家庭儲能，因為安裝式的需要當地的安裝團隊、當地很強的服務能力，現在我們暫時還沒有。所以，我們去做直接面向消費者的，能夠在亞馬遜和獨立站銷售的家庭儲能產品以及周邊的能源管理產品。這是我們自己的經驗，還是要符合自己的資源稟賦，再去匹配相應的細分品類。把這個場景打通之后，再去拓展其他的品類。
顧明君：相當于找到自己比較擅長的賽道做精做細，再細分，有請下一位王總。
王帥鵬：他倆其實不沖突，在于我們創(chuàng)業(yè)者怎么看待這個事情。實際上細分品類也是在一個大的類目下面。如果你現在作為一個創(chuàng)業(yè)者想要做跨境電商，做品牌，我覺得可以先從一個很細分的品類做起，你可以先在這個品類里做到相對TOP級的，再去拓展，往上游或者往下游拓展整個市場規(guī)模。如果你現在是在一個比較大的賽道里面，其實還是要做差異化的定位。
就拿我們眼鏡來講，你可以花一千美金買一個眼鏡，也可以花十美金買一個眼鏡，當然也可以花兩百美金、五百美金買，實際上還是要做好差異化的區(qū)分。做好差異化區(qū)分的前提，就是瞄準了一個什么樣的人群。如果你在這個人群的基礎上能做出來一定的成績，并且有一定的積累之后，你想再去拓展人群或者擴展品類，我覺得都是沒有問題的。
顧明君：明白，感謝王總，有請譚總。
譚嘉榮：這個問題其實要先區(qū)分兩者，大的品牌或者是大的人群，它的定義更接近一種消費型的產品，意味著每個人都可以買，針對的方向是大眾的。而小的品牌或者小細分的類目，它針對的是一個人群。
這兩者在意的東西也必定不一樣。大的品牌會在意交易額，注定是一個高投入、高收益的狀況，所以對他來說，他注定是一個大滲透類的，很適合上亞馬遜，因為他的收益是由貨物交易變現的。而小滲透，我們更多稱之為是一個體驗型產品，它是伴隨著這群人群一直長尾下去的。它可能是一個小投入，但長收益，就是你的收益多長取決于你用戶的生命價值周期有多長。如果陪伴消費者一年、兩年下去，由量變變成質變，就可以有機會破圈。
在西方很多研究里，都會有一個詞叫“顛覆性創(chuàng)新”，Shopify是一個非常典型的顛覆性創(chuàng)新產品。因為在Shopify出現之前，大部分用的人很重要，一定要懂代碼的人來，而Shopify出來之后，變成可以不用懂代碼就能做。因為大公司一直霸占大收入額部分的收益，就不會留意那些不懂代碼人的需求。而Shopify起來了，就滿足了這些需求，然后快速破圈了。
在衡量到底要做大滲透品牌還是小滲透的產品，先要衡量你到底想要交易型的獲利，還是想要體驗型的獲利，兩者取決于你想要的目的。
顧明君：明白，感謝，可能就是你想要什么，然后再往哪個方向發(fā)展。下面也想聽一下蔣總從平臺Shopify層面對于這個問題的看法。
蔣濤：譚總剛才說的很有意思，Shopify本身是創(chuàng)始人自己去賣滑板，他寫了一個交易的網站，推出去了。他發(fā)現來問他這個網站怎么搭建的人比來買滑板的人更多，所以他決定要把這套代碼做成一個給所有商家用的一個軟件，這個是Shopify在開始發(fā)家的一個背景。
但這個過程中，隨著整個業(yè)務量越來越大，Shopify可以去覆蓋的商業(yè)市場也逐漸變大。我們從2016年開始推出企業(yè)級服務PAAS產品，面向比較大的商家，以及現在滲透到海外POS市場，有點像國內美團在實體店交易POS模板等。
回到你這個話題里，創(chuàng)業(yè)里聚焦細分品類瞄準大賽道還是小眾人群，我非常同意剛剛劉總分享的觀點，這跟一個企業(yè)創(chuàng)始初期的創(chuàng)始人愿景，當時要解決什么問題的關系很大，把這個問題解決好，再去看這個賽道可不可以慢慢擴張大。開始你要選擇一個小眾人群還是大賽道，我覺得可能沒有一個絕對的答案。
回到中國出海商家群里，大家可能會用亞馬遜大品類、小品類、細分品類的邏輯，來看要選什么商品開始自己的生意。如果之后要做品牌，我更建議大家從消費者洞察開始入手，去看這個產品到底要解決目標消費者市場的什么具體痛點，再把這個痛點變成一個可傳播的故事，并放在自己產品上做研發(fā)，可能會更加好。
定價與成本兩頭承壓，出海企業(yè)要具備怎樣的核心能力？
顧明君：感謝5位嘉賓的分享，聽下來感覺大家更多的方向還是先看自己團隊適合或者擅長什么，以及自己想要什么，再根據這樣的情況找到自己想要切的市場和品類。其實我們還準備了好多問題，但因為時間關系，我再把最后的問題拋出來，想聽一下5位嘉賓的見解。今天整個大會是以DTC為主，也想問一下幾位嘉賓，大家認為新時代的DTC出海品牌，目前應該具備最核心的能力是什么？有請朱總。
朱雷震：剛好漏掉的那個話題是我比較擅長的關于定價的問題。因為我們一直是做高價產品。
顧明君：沒關系，定價問題我也想問，朱總可以聊定價問題，其他4位剛剛我說最后的核心問題，可以看看大家是否擅長。這個問題我可以再闡述一下：現在整個經濟下行的大趨勢下，大家會覺得定價和成本是兩難的抉擇，所以想問大家對于定價和成本應該怎么權衡？有請朱總。
朱雷震：我先自我介紹一下，我們第一個產品的定價是800美金，相對在統一通信包括視頻會議行業(yè)算是挺高價的產品?？蛻魧@個事情的定義是你敢定這么高，你的產品、售后體系必須沒有問題，也包括各種支持服務都沒問題。我們是做B端生意，敢定得高，就能吸引來一批高端的客戶，包括海陸空、比較好的民間企業(yè)波士頓咨詢等，你定位在那，他們就會過來，他默認你的服務包括產品是比較好的，這個話題比較大。
我講一下我個人對于定價的理解。
定價有三種，第一種是高級的強定價，像茅臺每年漲6%，在它賣的瓶數一樣的情況下，每年凈利潤都在增長，這是比較可怕的強定價，即便漲了6%，還是有一堆人買。包括我們今年也上漲了一次價；弱定價是生產成本，整個行業(yè)弱定價（價格在下降），包括通脹、經濟下行時，可以把生產效率大過于行業(yè)價格的降速。
例如，美國有個做安防監(jiān)控的個人公司，它跟中國臺灣芯片公司直接定制了一顆IC，成本跟算法支持度比同行好很多。當別人打價格戰(zhàn)，我就可以跟上。還有一些很優(yōu)秀的例子，包括手機行業(yè)的像OPPO在上海就做了一個芯片公司是ISP的方向。當大家賣一樣價格的情況下，比如小米高端產品是這個價，我也賣這個價，但是我ISP比你好，這就是弱定價能力。
還有一種是行業(yè)最普遍的無定價能力，你降我也跟著降，大家赤身肉搏。當國內公司都內卷，降無可降的，我就換賽道、換產品。大家要找到自己的核心能力，做可以強定價權的公司。
顧明君：差一點讓朱總這么精心準備的答案給錯過去了，朱總確實是對這塊精心研究，也有準備了，感謝這么好的分享?？纯磩⒖傔@邊，現在已經變成二選一了，是想要回答定價還是核心能力？
劉兵斌：我這兩個問題都可以綜合回答一下，可不可以？
顧明君：太好了。
劉兵斌：第一個問題是關于成本上升和下游價格又上不去的擠壓問題?？梢曰氐竭@個品牌有沒有溢價能力，以及在整個產業(yè)鏈地位的問題上看。如果你是一個夾在中間的企業(yè)，上游供應商很強勢，你沒有談判能力。同時下游的客戶又是大客戶，你又沒有談判能力，你就會受到擠壓。
中國做儲能零部件的公司，上游供應商是寧德時代這種非常強勢的企業(yè)，他們就沒有任何談判權，到下游又是當地壟斷的集成商，也沒有談判能力，這種企業(yè)被擠壓得很厲害。我們是打破這種格局的企業(yè)，跟頭部供應商進行包括投資、股權的合作，能獲得一些上游優(yōu)質資源，同時下游直接賣給消費者，繞過那個渠道。這種情況下，我們反而還能比當地的品牌便宜一半，這是打破格局，跳出這個價值鏈。
第二個問題是最核心的能力，我覺得還是跟剛才說的一樣，要看是否有對于前端消費者和需求的精準把握和洞察，再結合你核心的供應鏈優(yōu)勢來做，品牌就是一個嫁接，你還是要服務消費者。你能不能通過精準洞察前端的需求，再精準匹配后端供應鏈資源，這是一個最最核心的能力。
我們也跟很多歐美同行、競爭對手研究過，的確對于中國品牌出海，我們有很強大的供應鏈。歐美品牌強在他們對于消費者更加近、更加懂當地的文化、消費者，但大多都沒有供應鏈，因為供應鏈都在中國。尤其是像新能源行業(yè)，中國供應鏈目前占了全球一半以上，很多中國強勢供應鏈都是這樣的。所以，我們做品牌時，只要解決了前端消費者端洞察的短板，再能夠與中國強大的供應鏈結合起來，這是最核心的一個能力。
顧明君：明白了，我完全認可，也感謝劉總，這應該也是這么多年的經驗，跟大家去分享他的個人見解。王總這邊，也是二選一或者都可以答。
王帥鵬：我兩個都聊一下。在全球經濟下行趨勢下，我提供一個我們在面對這個問題時思考的方式。從財務成本的方面去看，會有營銷成本、物流成本、產品成本，包括管理的成本。把這些成本全部拆出來之后，去看哪些方面可以降，哪些方面可以保持。
第一個問題，我覺得當下的環(huán)境下，像前兩天華為任總講的一樣，大家要拿好現金流、保持利潤。過了這個時間之后，你一定會跑贏大部分的同行。
第二個問題，核心的能力，我覺得有四個方面。
其中，兩個方面是要向海外的市場學習的，也是大部分中國DTC賣家不具備的。一個是品牌方面，比如關于品牌營銷、品牌的定位；另外一方面是本地化。未來如果真正想成為一個長久的品牌，這兩個方面是必須要去補充的短板。
另外兩個是我們固有的優(yōu)勢，一個是我們的產品，再具體一點就是供應鏈，你在產品上的創(chuàng)新。因為我們只有守著供應鏈，才可以讓產品上的創(chuàng)新迭代得更快；第二個方面是數字化，現在更多的企業(yè)是通過線上的方式做出海的生意，對于我們來講，是不缺數字化方面的經驗，也不缺這方面的人才。這兩個是我們可以堅守去提升的。謝謝！
顧明君：感謝王總。停下來，其實就應該取其精華，再結合我們的優(yōu)勢、數字化，這樣可能會讓大家在DTC出海路上越走越好，有請譚總。
譚嘉榮：其實兩個問題可以統一來解答。在宏基創(chuàng)始人劉老先生的理論里，他有一個非常重要的點叫“微笑曲線”?！拔⑿η€”其實說的是企業(yè)的兩個大頭：開發(fā)和市場，它是在兩邊的，利潤最低部分是加工。
為什么特意說到這點呢？因為我們很多時候對DTC有一個很奇怪的誤解，好像DTC是說我們可以直接觸達消費者。實際上，它有另外一層意思，消費者可以影響到我們供應鏈的開發(fā)，這是DTC非常關鍵的點。
很多歐美DTC品牌，其實它的消費者可以通過不同的樣式參與到產品的開發(fā)中，所以他們可以同時做到開發(fā)和市場都可以幫這個品牌增加價值，而不是單純地增加體量。因為體量只是說我們買一萬件就有一萬件的收益，而不是說今天買一百塊、明天可以買五百塊。為什么？增加消費價值、品牌價值和產品的價值，這比單純增加體量更有效。之所以這兩個問題一起回答，就是這個原因。
DTC品牌真的不僅僅是只有我單方面觸達消費者，而是讓消費者跟我們之間的關系扁平化，跳開渠道、跳開貨架，直接看兩邊有什么需求，我?guī)湍汩_發(fā)出來，直接增加雙方面的用戶價值以及產品的品牌價值。
顧明君：感謝譚總，有請蔣總。
蔣濤：因我不是商家，所以我沒辦法從商家角度給大家提供成本和產品的建議?？梢哉驹赟hopify角度觀察到的企業(yè)，舉一個簡單的例子。
剛剛王總提到數字化非常重要，我們之前有觀察到很多出海企業(yè)在他的GMV增長到一定程度后，特別是像現在經濟下行的情況下，非常謹慎自己的支出，包括使用各種底層邏輯架構建自己網站時候的支出。但數字化這個趨勢是不可逆的，因為你的業(yè)務要走向全球，所有的基礎架設都要變成資產。企業(yè)負責人可能需要評估一下，現在市場上所有建站解決方案或者企業(yè)級解決方案都有哪些優(yōu)點可以幫助自己節(jié)省人工和開發(fā)支出。
例如，之前有一個商家用Shopify基礎版，他的一個離職員工帶著賬號走了，導致中間有很多消費者下了單后，一個月的時間沒發(fā)貨，這個賬號就觸發(fā)了審核機制，非常可惜。如果他是用企業(yè)級PAAS解決方案，企業(yè)老板就可以把自己的PAAS賬號無限制給每個員工，而且可以給每個員工特定的權限，當有員工離職時，就可以直接把這個權限關掉。這只是其中一個很小的例子，但是這種投入完全可以給企業(yè)節(jié)省很多日后不可預測的開支。
顧明君：感謝5位嘉賓精彩的分享。最后也想總結一下，希望DTC出海的企業(yè)們都能在跨境電商新的增長周期和格局下，找到屬于自己的產品和團隊的生態(tài)位，找到自己獨特的競爭優(yōu)勢、有效創(chuàng)新，推進自己企業(yè)的長效發(fā)展。最后也希望5位嘉賓的團隊和業(yè)務能夠越做越好，越做越強。感謝大家今天對于我們圓桌論壇的聆聽，謝謝大家！
以上就是關于pos機貼牌違法么,DTC品牌如何找準出海定位的知識，后面我們會繼續(xù)為大家整理關于pos機貼牌違法么的知識，希望能夠幫助到大家！
